企业战略管理 秦远建 第十一章 战略控制与实施新.ppt

革新积习支柱 稳定支柱 企业家 精神支柱 三根支柱为基础的组织结构 2. 建立混合型组织结构 混合型组织结构——高度集权与高度分权相结合的组织结构。 一方面下放权力，另一方面将战略计划和决策机制集中于公司总部。 实现集权与分权的良好结合的组织结构标准： 组织稳定，富有效率 不断创新的企业家精神 有适当的方式来对付重大威胁，以增强企业对外在环境的灵活应变性 第二节 企业组织结构与战略 网络型组织结构 包括两层组织： 管理控制中心。 集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能。 柔性的立体网络。 以合同管理为基础，根据需要聘用市场上的专门公司承担某些企业职能，以优化企业资源的使用效率。 整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场销售、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面。 网络中使技术、资金、信息三流程得以分离。 网络组织的控制是间接控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理避免了多头领导。 具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成，具有动态的特征，使高效率得以保证。 有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。 网络型组织结构特点 第二节 企业组织结构与战略 管理控制层 柔性网络层 网络型组织结构 第二节 企业组织结构与战略 公司战略 业务B战略 业务A战略 业务C战略 经营战略 营销战略 研发战略 会计战略 决策领域 决策领域 决策领域 决策领域 层次2 业务 层次1 公司 层次3 部门 层次4 决策领域 战略层次关系 1.纵向协调 ——在机构中不同层次之间对于战略、目标 、行动计划与决策的协调，当低级别的决策与高级别的决策相吻合，纵向协调就实现了 七、机构协调在战略实施中的作用 第二节 企业组织结构与战略 战略/部门领域 成本领先 差异性： 交货速度/产品灵活性 经营战略 严格执行控制产品和服务成本的原则，重点是效率、机器使用和劳动生产率 减少系统的刻板和僵硬性，提高从一种产品快速转为另一种产品的能力，减少加工研制时间 工艺的选择或艺术 流水线或连续生产工艺 分项工艺或分批次生产 经营中的劳动力管理方法 监督、控制、解决问题 咨询、委托、建立工作团队 位置 靠近原材料 靠近顾客 实现纵向协调：成本领先与差异性 七、机构协调在战略实施中的作用 第二节 企业组织结构与战略 制造战略 营销/销售战略 人力资源战略 研发战略 会计战略 层次1 公司 通过跨部门整合的横向协调 2. 横向协调 ——机构内部战略层次较低部门的工作协调。横向协调分为跨部门和部门内的协调。 跨部门的协调：要求各部门之间决策上保持一致，即在营销、经营、人力资源和其他部门的活动和决策能彼此互补。 七、机构协调在战略实施中的作用 第二节 企业组织结构与战略 战略/部门领域 成本领先 差异性： 交货速度/产品灵活性 经营 重点是效率、机器的使用率和劳动生产率 提高从一种产品快速转为生产另一种产品的能力，减少加工研制时间 营销 提供品种有限的产品，对顾客许诺最少的选择 提供种类繁多的产品，对定做的产品提供价格补贴，引导新产品的推出 研发 产品设计的标准化 定做的设计方法，引导新产品的开发 人力资源 工作专门化 鼓励工作轮换，强调发展多种技能 实现横向协调：成本领先与差异性 实现横向协调：企业资源规划（ERP） ——通过一个共同的数据库将各个部门的决策和资源整合在一起，减少重复性工作，并推动各个部门将其各项活动协调起来。 第二节 企业组织结构与战略 各种决策之间的协调 经营业绩 经营部门的横向协调 部门内的横向协调：要求一个部门内部各个决策领域之间的合作。通过各个决策领域的相互关联，以便在每个机构内部实现协同工作。 第二节 企业组织结构与战略 第三节 企业流程再造 一、企业流程再造 二、企业流程再造的背景及应用现状 三、企业流程再造的理论框架 四、企业流程再造过程 一、企业流程再造 企业流程再造 ——从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。 根本性 对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有思维定势，进行创造性思维 显著性 企业流程再造追求“飞跃”式进步 彻底性 不是对企业的肤浅调整修补，而是抛弃现有、彻底改造 业务流程 企业流程从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线 企业流程再造的四个含义 第三节 企业流程再造 经营管理模式与内外部环境的矛盾主要表现：（1）分工过细，导致一个经营过程由很多部门完成，运作时间长，成本高，信息流通慢