物流与供应链管理第五章采购管理.ppt

关键型产品，成本较低，但市场风险大。在不增加采购成本的同时防止供应中断。关键型产品，应考虑减少甚至消除它们。供应战略：引导产品或服务转换成策略型或杠杆型，或将它们转化为能对市场产生影响和形成竞争优势的战略型产品或服务。 战略型产品，企业采购管理的重心。产品或服务成本很高。适宜签订中、长期合约。 问题6：供应细分下的采购战略有哪些？ 第四节 供应商选择与管理 问题1：如何进行供应商战略细分 供应商战略细分的标准，必须考虑的两个方面： 供应商所在行业的竞争力 供应商相对企业的增值能力 主要表现在： 供应商在其行业中的集中度 技术发展程度 管理能力的完善程度 价格谈判力的大小 增值能力表现为： 供应商现有产品、储备产品和技术能力对下游企业现有产品组合的贡献 度，即能否有效改善现有产品组合的成本效率或大幅度提升现有产品组合的竞争性； 供应商竞争力能否对下游企业未来的产品组合或业务计划产生深远的影响 有影响力合作伙伴 战略性合作伙伴 普通合作伙伴 竞争性或技术性 合作伙伴 低 高 竞争力 低 高 增值率 图：战略供应商细分 第四节 供应商选择与管理 1、普通合作伙伴 2、竞争性或技术性合作伙伴 3、有影响力合作伙伴 4、战略性合作伙伴 问题1：如何进行供应商战略细分 供应商对企业目前产品或业务支撑较大，但缺乏发展的后劲，无法跟上下游企业的步伐。 供应商类型 管理属性 普通合作伙伴 竞争性或技术性合作伙伴 有影响力合作伙伴 战略性合作伙伴 产品特点 低值一般产品、充分供应、结构产品开放 偏向开放性产品 定制化、结构产品封闭 完全定制化、结构产品封闭 规制形式 契约 契约+部分专用性投资 契约+专用投资+部分信息共享 专用人才投资+高度信息共享 契约的作用 非常大 较大 较小 很小 管理特点 严格控制 利用型 支持、帮助 战略协同 能力校正 价格、供货及时 持续合理供货+价格 多功能界面 多功能界面 不同类型供应商的管理特点 1、供应匹配 2、确定采购价格 3、“双赢”谈判 4、减少供应商数量 5、确定采购方——供应商关系 6、供应商绩效管理 7、供应商开发 问题2：如何对供应商进行选择与管理 对供应商的能力进行全面分析，并由此确定其在战略采购体系中地位的活动是 P105 A 供应匹配 B 进度评估 C 供应商选择 D 零售商开发 A 供应匹配是指通过有效设计供应商结构保证采购类别与供应绩效的协调一致性。 重点：设计所有权总成本最低的、合理的供应商结构。 1、供应匹配 问题2：如何对供应商进行选择与管理 要分析供应匹配的问题，包括： ①确认采购物资位于供应细分矩阵的哪个象限 ②明确不同象限应确立什么样的供应商结构 战略型物品 单一供应源 适宜采用制造商直接供货模式，以大型供应商为主 关键型物品 选择少量供应商或开发供应商 采用分销商模式 1、供应匹配 问题2：如何对供应商进行选择与管理 * 策略型物品 组成供应群，或选择少量集成供应商 （供货比例：70：30） 宜采用分销商模式。以大型供应商为主，宜进行区域采购 杠杆型物品 选择较少的供应商，利用采购量压低价格 以制造商为主，进行全球采购 1、供应匹配 问题2：如何对供应商进行选择与管理 采购价格确定主要针对竞争性选择供应商采购战略的采购类别——策略型和杠杆型物品。 2、确定采购价格 问题2：如何对供应商进行选择与管理 战略联盟关系 一般合作关系 稳定的交易关系 5、确定采购方——供应商关系 问题2：如何对供应商进行选择与管理 战略型项目/核心供应商 关键型项目 策略型项目 杠杆型型项目 供应商绩效评价卡 建立供应商绩效评价卡工作步骤： 确定评价卡主要指标和评分 确定绩效评价卡的考核机制 找出期望绩效与实际绩效之间的差距 要求供应商改善 6、供应商绩效管理 问题2：如何对供应商进行选择与管理 供应商开发，是指采购组织为帮助供应商提高运营绩效和供应能力以适应自身的采购需求而采取的一系列活动。 7、供应商开发 问题2：如何对供应商进行选择与管理 措施包括： 评估供应商的运营绩效 激励供应商 共同改进采购流程 直接与供应商合作 依靠供应商实现创新 对供应商进行培训 第五章 采购管理 第一节 采购与采购管理概述 问题1：什么是采购与采购管理 采购是指企业为了使经营活动能够顺利开展，并满足消费者对产品和服务的需求，而从事的物料和零部件的购买行为，具体包括企业提出采购需求、选定供应商、发出采购订单、确定交货并按要求收货付款的过程。 * 按库生产阶段 按单生产阶段 按单设计生产阶段 第一节 采购与采购管理概述 问题2：如何理解采购管理的地位极其演变 采购特点：成批、