第四讲项目管理与组织沟通.pptVIP

4.3 工程项目管理模式 4.3.2 CM承包型管理模式 4.3 工程项目管理模式 4.3.2 CM咨询型管理模式 1．承包型CM 承包型CM单位是以总承包商的身份工作，他可以直接进行分包的发包，并直接与分包商签订分包合同，但需获得业主的确认。 2．咨询型CM 咨询型CM单位仅以业主代理人的身份参与工作，他可以帮助业主进行分项施工招标，业主与各承包商签订施工合同，CM单位与承包商没有合同关系。 咨询型CM和承包型CM与业主均采用成本加酬金合同的形式。CM模式的主要优点是缩短工期。 4.3 工程项目管理模式 4.3.2 CM管理模式 4.3 工程项目管理模式 4.3.3 项目管理模式 项目管理 ( Project Management，PM)模式：业主将工程项目委托给项目管理公司，项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行全过程或若干阶段的管理。 项目管理公司帮助业主作项目前期策划、可行性研究、项目定义、项目计划，以及工程实施的设计、采购、施工、试运行等工作。 根据项目管理公司的承担的工作范围、合同中规定的权限和承担的责任不同，项目管理模式可分为承包型(PMC)和咨询型(PM)两种类型。 4.3 工程项目管理模式 4.3.3 项目管理模式 1．项目管理承包型(PMC) 项目业主与项目管理公司签订承包合同，代表业主负责项目所有的设计、施工任务的发包，承包商与项目管理公司签订承包合同。项目管理公司也可以自己承担一些外界及公用设施的设计、采购、施工工作。项目管理公司承担的风险较大，利润较高。 2．项目管理咨询型(PM) 项目管理公司代表业主参与工程项目全过程的管理。为业主编制的可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划； 4.3 工程项目管理模式 4.3.3 项目管理模式 在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等， 对工程项目进行质量、安全、进度、费用管理。但与设计单位、施工承包商、供应商只有工作关系，没有合同关系。项目管理模式的风险较低，收益相对固定。 CM模式与项目管理(PM)模式共同点 1）必须由经验丰富的工程公司担当； 2）业主与项目管理公司、CM单位之间的合同形式皆是成本加酬金的形式。 4.3 工程项目管理模式 4.3.3 项目管理模式 CM模式与项目管理(PM)模式不同点 在CM模式中，CM单位工作重点是在施工阶段的管理；而项目管理模式中，项目管理公司的工作任务可能会涉及整个项目建设过程，从项目规划、立项决策、设计、施工到项目竣工。 4.3 工程项目管理模式 4.3.3 项目管理模式 工程项目的管理模式由业主确定。业主一般应考虑下列因素后做出选择： 工程项目规模和性质；当时的建筑市场状况；业主的协调管理能力； 工程图纸的设计深度与详细程度。 分项直接发包模式适用于项目规模大且技术复杂，对承包商的资金、信誉及技术管理能力要求高，而建筑市场具备条件的承包商数量少，市场竞争激烈程度不够，业主也可以考虑采用将项目划分为几个部分，在各个部分分别采用不同的发包模式。 4.3 工程项目管理模式 4.3.4 项目管理模式的选择 CM管理模式、项目管理模式，适用于高新技术项目或智能型建筑或业主凭借自身的资源和能力难以完成的项目。如果业主想要对项目有所控制，可以采用咨询型 CM模式、咨询型项目管理模式。 施工总包模式适用于设计图纸比较详细，能够比较准确计算出工程量和造价的工程，因此对于设计深度不够的项目就不能考虑用施工总包模式。 4.3 工程项目管理模式 4.3.4 项目管理模式的选择 工程项目经理是企业法定代表人在工程项目上的一次性授权代理人，他（她）应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实 施全过程、全面管理。 4.4 工程项目经理 4.4.1 项目经理责任制 是以项目经理为责任主体的工程公司项目管理目标责任制度，并以此确保项目履约，确立项目经理部与企业、职工三者之间的关系。 项目经理以项目目标责任书，对工程项目全面负责，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行的一次性、全过程的管理。 4.4 工程项目经理 4.4.1 项目经理责任制 1.项目经理责任制特点 1）全面负责制；它以项目为对象，对建筑产品形成过程实行的一次性、全过程的管理。 2）经理负责制；它实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算，强调项目经理个人的主要责任。 3）目标责任制；它是以保