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计划案例：刘总的困惑 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和惩罚。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 问题 1．根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？ 2．他应该如何更好地实施目标管理？ 1.刘总的做法存在哪些问题 （1）目标管理的基本思想：是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员和员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门和个人考核的依据。 （2）目标管理的实施过程：建立目标体系、组织实施、检查和评价。 （3）存在的问题： 对于如何制定合适的目标体系认识错误，他认为目标只需要他一个人制定就行了； 对于目标到底制定多高认识错误，他认为目标越高越好； 在实施目标管理时；没有给下属相应的权力； 没有鼓励下属自我管理、自我控制； 考核和奖励机制没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 2、为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的具体方式： （1）要有一套完整的目标体系。目标的制定必须要有一个上下级反复协商的过程，不是有上级独自决定的；制定的目标不要过高或过低，一般目标略高于执行者的能力水平； （2）组织实施。目标既定，领导就应放手把权力交给下属，鼓励他们自我管理、自我控制； （3）检验结果。对各级部门目标的完成情况，要及时进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施； （4）新循环。制定新的目标，开展新的循环。 战略性计划案例—百事可乐与可口可乐：百年奔跑 百年对决 从2005年第四季度的财报来看，可口可乐实现利润8.64亿美元，同比下跌28%；而百事可乐则创下近4年来的最佳业绩，利润增长12%，至11.1亿美元。在此之前，2004年12月12日，可口可乐以市值5亿美元的差距，不敌蒸蒸日上的百事可乐，痛失保持了一个多世纪之久的“可乐之王”桂冠，而新近公布的财报对这家百年公司来说则又是一次打击。 ?世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，百事可乐竟然同样高举“可乐”大旗发起挑战，并宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世只晚了12年的时间 尽管在碳酸饮料领域，可口可乐依旧稳坐头把交椅。但与之相比，百事可乐旗下品牌则更为多样化，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个。正如路透社报道所述，百事旗下咸味休闲食品及非碳酸饮料的强劲销售，抵消了因能源增长、包装等成本增加带来的不利因素。分析师指出，百事可乐旗下给他力(Gatorade)运动饮料的热销，也是公司在美国市场较之可口可乐略胜一筹的原因。 早在2004年年底，可口可乐当时上台不久的董事长兼首席执行官内维尔·艾斯戴尔就公开承认，人们对肥胖的担忧是其面临的一个重大挑战。他指出，可口可乐对消费者更健康饮食习惯的需求一直都反应迟缓。与此同时，百事可乐则在奋力加强其商业布局。《华尔街日报》当时撰文称，鉴于消费者对肥胖和“垃圾食品”的担忧与日俱增，百事公司开始冒险尝试研制新的健康产品。早在1998年，百事可乐就收购了Tropicana，此举为公司生产健康食品，并提高产品品质提供了新的机会。随后，公司又收购了桂格公司(Quaker Oats Co.)，因此获得利用麦片和米饭制作休闲食品的新技术。去年11月，百事可乐再以1.3亿美元的价格拿下欧洲知名食品商莎拉-李公司。 1983年，美国一项调查显示，在消费者心目中，百事可乐是一家年轻的企业，具备新的思想、富有朝气和创新精神。如今，休闲食品为百事可乐贡献的收入已占公司总营收的半壁江山，包括可乐在内的软饮料销售收入份额只占了近20%。与之形成鲜明对比的是，可口可乐80%的收入依旧仰仗已有明日黄花之感的碳酸饮料。这样一来，可口可乐的核心事业，恰好也是业绩负成长最为显著的业务。过去5年，可口可乐销售平均增长2.3%，而百事可乐则高达