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第06章 市场竞争战略分析 竞争者分析 识别竞争者 确定竞争 者的目标和战略 判断竞争者 的市场反应 选择企业应 采取的对策 竞争情报系统 和竞争定位 竞争者分析 识别竞争者 从产业竞争观念识别竞争者 从市场竞争观念识别竞争者 联合利华洗衣粉 竞争 宝洁洗衣粉 及其他洗衣粉制造商 现实竞争者 ”超声波洗衣机“ 潜在 竞争者 企业必须避免“竞争 对手近视症”，不要 忽视潜在竞争者的 存在。 竞争者分析 识别竞争者 从产业竞争观念识别竞争者 产业（industry）是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 竞争者分析 识别竞争者 从市场竞争观念识别竞争者 产品导向 技术导向 需求导向 顾客导向 多元导向 柯达的竞争者图 惠普 相机世界 齐城 英特尔 间接 竞争者 直接 竞争者 阿道比 舒特富利 奥福多 地区 西雅图冲印世界 摩托影像 斯内普菲什 奥林巴斯 富士 柯达 购买相机 购买胶卷 拍照 数字化操作照片 下载和选择照片冲印 冲印和得到照片 分享照片 将照片存放在光碟上 购买附件 竞争者分析 判定竞争者的目标与战略 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 不同战略群体的进入障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。 竞争者分析 判定竞争者的目标与战略 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。 竞争者分析 判断竞争者的市场反应模式 四种反应模式 从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者 布鲁斯·亨德森认为，竞争平衡状态取决于影响因素的状况： 如果竞争者的产品、经营条件接近，竞争力处于均势，竞争就是不平衡的； 如果决定竞争胜负的关键因素只有一个，也不易实现竞争平衡； 如果决定胜负的关键因素较多，就容易实现竞争平衡，能共存的竞争者就多； 当两个竞争者的市场份额之比为2︰1时，就可能实现了竞争平衡。 竞争者分析 选择企业应采取的对策 根据以下几种情况做出决定： 竞争者的强弱 竞争者与本企业的相似程度 竞争表现的好坏 竞争者分析 企业的竞争情报系统和竞争定位 竞争情报系统 建立系统 收据数据 评价分析 传播反应 竞争定位 比照自己与竞争者在行业中的位置，结合自身目标、资源和环境等来制定市场竞争战略 竞争位势 1/9 在一个给定目标市场中竞争的企业，在任何一个时间或地点，他的目标和资源都各不相同。 根据企业在目标市场上所扮演的角色来审视竞争战略，可以有四种竞争战略： 主导者战略 （market leader） 挑战者战略 （market challenger） 追随者战略 （market follower） 市场补缺者战略 （market nicher） 竞争位势 2/9 假设的市场结构 10% 20% 30% 40% 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 市场份额 竞争位势 3/9 市场主导者、挑战者、追随者和补缺者战略 领导者战略 挑战者战略 追随者战略 补缺者战略 扩展整个市场 保护市场份额 扩大市场份额 全面正面进攻 间接进攻 紧紧跟随 保持一定距离跟随 根据顾客、市场、质量、价格和服务补缺多重补缺 竞争位势 4/9 市场主导者战略 汽车行业 软饮料 计算机和信息技术服务 摄影器材 零售行业 剃须刀 竞争位势 5/9 市场主导者战略 必须时刻保持警惕。其他企业会不停的挑战它的优势或者攻击它的弱点。 比如： 产品创新可以直接威胁领导者地位 NOKIA的数字电话 VS MOTOROLA模拟电话 市场领导者面对新的竞争对手显得过时和守旧 Levis VS Gap、Lees、Tommy Hilfiger、DKNY和Guess 由于市场领导者的傲慢、自满，并且错误的判断竞争形势而导致失去领导者位置 Sears VS Wal－Mart 竞争位势 6/9 市场领导者战略 领先企业可采取三种措施来保住领导者地位： 扩大市场需求总量 开发新用户、开辟新用途、 增加使用量 保护市场占有率 阵地防御、侧翼防御、以攻为守 反击防御、运动防御、收缩防御 提高市场占有率 经营成本 营销组合 反垄断法规 竞争位势 7/9 市场挑战者战略 确定战略目标与竞争对手 攻击市场主导者。 攻击规模相同但经营不佳、资金不