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管理基础与实务 任务5 组织设计与组织文化建设 5．1 组织的基本问题 5．2 组织结构设计 5．3 组织文化建设 『导入案例』 差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？” [启示] 组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。 『导入案例』:真正的管理就是减少管理 奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理。上任之初，他每天都是最早一个来，最后一个走，总感觉有处理不完的事务，很是疲惫。然而，他所期望看到的公司的职员们能以他为榜样——勤勉、主动的工作情形一直没有出现。 细心的奥尼尔对这种情况有所警觉，他感到一定是他的管理出了什么问题，才造成这样的情形存在。他很清楚，这种情形如果再持续下去，公司会毫不客气地让自己卷铺盖走人。 在经过一番思考后，他开始试着把要做的所有工作按重要性、难易程度排序，把各项工作分派给适合的下属去完成，自己只负责三件事：一是布置工作，告诉下属该如何去做；二是协助下属，当下属遇到自己权力之外的困难时，出面帮助下属解决困难，否则要求下属自己想办法解决；三是工作的验收，并视下属完成工作的状况给予激励或惩罚。 这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了“解放”的感觉。下属开始表现出极强的主动工作劲头，公司业绩明显攀升，而自己更是从大量事务性工作中解脱出来。他开始制定新的销售计划和销售策略。他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察自行高效运转的流水线可能出现的问题。 此后，“日理万机”的工作情形离奥尼尔远去，他现在甚至每天能抽出四五十分钟与小女儿一块儿看动画，每周陪妻子逛一个下午的商场。难怪奥尼尔意味深长地说：“充分地授权给下属，让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。” 5．1　　组织的基本问题 5.1.1组织的含义及类型 1.组织的含义 （1）把组织理解为名词，即组织是有目的、有系统、有秩序地结合起来，按照一定的宗旨和系统建立的集体。 （2）把组织理解为动词，即组织就是为了实现组织目标，按照一定的规则、程序，系统设置岗位和职责来完成资源配置的过程。 2.组织的特征 （1）组织起源于共同的目标，即组织都具有明确的目的。 （2）每一个组织都是由一定的人群组成，组织必须有分工与协作。 （3）组织要有不同层次的权力与责任。 3．正式组织与非正式组织 （1）正式组织和非正式组织的产生 （2）非正式组织的影响 （3）正确处理正式组织与非正式组织的关系 5.1.2组织中的有关概念 1.授权 （1）授权的含义：所谓授权，是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。 （2）授权的基本过程 授权的基本过程一般包括三个步骤： ①分派任务。 ②赋予职权。 ③明确责任。 2.集权与分权 （1）集权与分权的含义 (2)衡量集权与分权程度的标志 ①决策的频度。 ②决策的幅度。 ③决策重要性。 ④决策的审核程度。 3.直线与参谋 (1)直线和参谋的含义 （2）直线与参谋的矛盾 （3）解决直线与参谋的矛盾 4.管理幅度与管理层次 (1)管理幅度 ①管理幅度的含义 ②影响管理幅度的因素 （2）