六西格玛管理P.ppt

* 从开始实施的1987至1997年的10年间，摩托罗拉的销售额增长了5倍，利润每年增加20％，累计收益140亿美元，股票价格平均每年上涨2l.3％，效果十分显著。公司于1988年获得美国波多里奇国家质量奖。 1992年，博西迪将六西格玛引入联合信号公司，公司的业绩快速增长，销售额和利润持续实现每年两位数的增长。公司的收益从1991年的3.42亿美元增长到1997年的11.7亿美元，在短短的6年内几乎翻了两番，连续31个季度每股利润保持13％以上的增长，公司的股价增长了8倍。 美国通用电气公司在韦尔奇的带领下，把六西格玛作为“通用电气公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。六西格玛方法演变为一个管理系统。六西格玛被作为公司四大战略(全球化、服务、六西格玛和电子商务)之一来实施；公司建立了从“倡导者”(champion)、“资深黑带”(master black belt，MBB)、“黑带”(black belt，BB)到“绿带”(green belt，GB)的六西格玛组织结构。 通用电气公司应用六西格玛取得巨大成功之后，六西格玛为全世界企业，特别是福特、卡特波勒、陶氏、杜邦、ABB、3M、东芝、惠尔浦、三星、LG、西门子、爱立信、洛克西德一马丁、庞巴迪、花旗银行、J．P．摩根、美国运通、英特尔、微软等跨国公司所关注、认识并接受推行六西格玛。 1．6SIGMA是一种更具挑战性的向高水平进军的目标 SIGMA在统计学中用“σ”表示，意味着数据的分散程度、波动范围。6σ要求缺陷率降低在百万分之三点四，通常写作3.4PPM 2．6SIGMA是一种愿望 推行6SIGMA 管理，就是希望将所做的任何事情都达到6σ质量水平，从而向顾客提供具有“世界级”质量的产品或服务，使顾客满意。 3．6SIGMA管理是一种哲学 6SIGMA管理是对整个业务领域应用一种组织化、系统化的方法来获得卓越运行结果，无缺陷的结果源于突破性的改进。 4．6SIGMA管理是一种系统管理 6SIGMA管理是一种被证明行之有效的、有强大解决问题及提高业务水平的系统方法，由相关的分析工具、项目管理技术和管理方法所组成，能使组织达到目标，更加成功。 5．6SIGMA管理是一组强大的系统工具箱 6SIGMA过程改进流程的各阶段都推荐了大量的工具，以保证其具有强大的解决问题的能力。 6．6SIGMA是一种质量经营战略 6SIGMA管理需要通过较长期的谋划和努力过程，才能实现其高水平的目标。 7．6SIGMA是一种团队精神 6SIGMA管理是一项有组织的活动，它以团队方式开展工作，促进成员之间的合作，提高整个团队的士气；6SIGMA管理是一种团队精神，在鼓励其成员追求卓越的同时，营造了一种增加工作满意度的氛围。 8．6SIGMA是实现顾客和企业双赢的有效途径 企业是以赢利为目的经济组织，必须充分考虑顾客利益和制造成本两个方面。企业在正确定义顾客满意和忠诚的质量基础上，尽量避免缺陷和风险，使差错只有3.4PPM，这就像天平的两端，一边是顾客需求，一边是企业的利益，实现两者的平衡，实现双赢是实施6SIGMA管理的基本宗旨。 从统计学的意义上来看，6SIGMA是一个量化的质量目标。对组织而言，仅有严格的质量目标远远不够。更需要有能实现目标的方法和手段。从这个意义上来说，6SIGMA所赋予的管理内涵非常丰富。 实施六西格玛是“一箭多雕”的、多赢的战略选择。实施六西格玛可以减少成本、提高生产力、增加市场份额、留住顾客、减少运作周期时间、减少错误、改变公司文化、改进产品和服务等。实施六西格玛的作用有： 1. 降低不良质量成本 根据调查，美国一般企业的平均利润水平仅占销售额的l％～4％，而处于3～4西格玛水平的公司，其不良质量成本(cost of poor quality，COPQ)可占到销售额的20％～40％，远超过销售利润。 资料表明：一个3西格玛水平的企业，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20％；产出能力提高12％～18％；劳动力减少12％；资本投入减少l0％～30％。 2. 建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒 企业文化是企业在长期的生存和发展中形成，为本企业所特有，且为企业多数成员共同遵循的宗旨(使命)、最高目标(愿景)、价值标准、基本信念和行为规范(价值观)等的总和及其在企业活动中的反映。 企业文化具有精神层、制度层和物质层三个层次的结构，如图12-2-4所示。 由于业务目标的差异，企业部门之间存在沟通壁垒，这种沟通壁垒又影响流程运行的效率和效果。实施六西格玛，有助于消除沟通壁垒，增进无边界合作的文化。六西格玛项目往往是跨职能的。在六西格玛跨职能团队中，团队成员有着共同的团队使命和目标，并且能意识到自己的职责与企业的使命、愿景、战略目标和关键绩效指标的关系