国美合并永乐.ppt

1、“双寡头”竞争不利于企业进一步做强 （1）一方面，国美并不是成熟定型的企业，它目前只有“规模效益”一个优势。企业没有注重依靠自身的特色经营优势增加单店利润，而是注重于如何从供应商那里拿到更多的返利。连锁企业过去几年都在积极网络扩张而不是依靠管理进行企业素质提升。 （2）另一方面，消费者可以明显感觉到国美、苏宁、永乐的区别仅仅是店面招牌的不同而已，根本没有特色可言。这说明整个家电连锁行业还没有经过充分的质的竞争，对产品的差异化以及对服务的注重方面有待加强。 2、“双寡头”竞争影响供应商 目前国美、永乐等的主要盈利模式，是通过向制造商收取佣金与费用来获取利润，导致与供应商关系极具恶化。国美、永乐合并后，如果继续沿用过去向供应商索取资源的盈利模式，这将不但给供应带来痛苦，也会给新公司带来潜伏的风险。 3、“双寡头”竞争呼唤《反垄断法》尽早出台 目前的家电连锁企业虽然谁都没有获得绝对的全国性的垄断地位，但每家都在一定的区域形成绝对的优势，事实上他们通过区域垄断的地位肆无忌惮地欺压生产厂家，已经可以归类为利用垄断地位获取不正当利益了。 4、合并并未完全成功 从好的方面说，双方业态相同，供货渠道、管理模式基本相同，合并后可以充分发挥资源和货源优势，利于做大做强。但现在说国美已经“成功”并购永乐还为时过早，只能说国美并购了永乐。成败的关键还要看双方整合，而这种企业的整合是非常专业的事情。 一、企业介绍 二、案例简介 三、并购类型 四、并购动因分析 五、做大？ 六、做虚？ 七、财务分析 八、启示 并购方——国美电器 国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选。国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全球商业连锁22位，2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。 2006年7月24日，传闻9天之久的国美并购永乐案终于水落石出，国美电器和永乐电器发布公告称：国美将以52.68亿港元以“股票＋现金”的形式并购永乐。其中，国美电器将以0.3247股自身股票置换1股永乐电器股票（ 1∶3.08的比例），国美电器还将为每1股永乐电器股票支付0.1736港元（共4.09亿港元）现金。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市。 这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起…… 三、并购分析——并购类型 1. 按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购。 2.按并购的出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购 3.按并购双方是否直接进行并购活动划分，国美并购永乐属于协议收购 4.按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，国美并购永乐属于友好收购 5.按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购 实现业务的增长 国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面, 这样新国美永乐的业务量必将增加。 获得协同效应和规模效应 国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。 四、并购动因——国美方面 增强核心能力 并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显 。 进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额 上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。 扩大企业的经营规模, 实现强强联合 随着家店零售连锁业向外资全面开放,国外的家电连锁企业开始进入中国, 给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战 ，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战 并购动因——永乐方面 对赌协议 永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观。永乐赢利能力面临着压力，正是永乐“急于出手”的重要原因