生产运作管理 程国平 第13章 生产运作系统的调整新.pptVIP

第十三章 生产运作系统的调整 瓶颈管理(TOC) 业务流程再造(BPR) 第一节 瓶颈管理(TOC) TOC——Theory of Constraints 是以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)从“最优生产技术(Optimal Production Technique，OPT)”发展形成的理论。 一、瓶颈管理的基本思想和方法 （一）OPT的基本思想具体体现在九条原则上，它是实施瓶颈管理的基石。 第一条原则：追求物流的平衡，而不是能力的平衡。 第二条原则：在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时。 第三条原则：非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈资源的能力决定。 第四条原则：在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的。 第五条原则：为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节。 第六条原则：对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法。 第七条原则：根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量。 第八条原则：批量的大小可根据实际情况动态地变化。 第九条原则：不采用固定的生产提前期，用有限能力计划法编制生产进度计划。 （二）何为瓶颈管理 瓶颈管理，即约束理论(TOC)，是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，它把企业在实现其目标的过程中存在的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束”(Constraint)，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。 瓶颈管理的基本思想：将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少存在一个薄弱环节即瓶颈或系统的约束，薄弱环节决定了链条最终的承载量(即系统的有效产出)，是系统(链条)进一步提升产出水平(链条的承载量)的制约因素，因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节，系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱的环节进行。 （三）制约因素及其分类 1．制约因素及其作用 对制约因素的管理是约束理论(TOC)的重要组成部分。 一个系统由多个因素组成，制约因素往往是极少数，有时甚至是一个。俗话说：“绳子在过细处断”。绳子在强力下被拉断时，往往是在一处断开，而不是整条绳子在此一瞬间化为粉尘。因此，我们应尽最大努力采取措施保障制约因素的能力得到充分发挥。在改进系统时，应把突破口放在制约因素上。 2.制约因素的分类 (1)有形制约因素和无形制约因素 这是根据制约因素是否以物质形态表现出来进行的分类。 有形制约因素：指系统中那些以物质形态表现出来的限制因素，如设备能力不足、资金缺乏等。 无形制约因素：指系统中不以物质形态表现出来的限制因素，如落后的管理思想、不合理的规章制度等。 (2)内部制约因素和外部制约因素 根据制约因素的来源可将约束分为内部制约因素和外部制约因素。 内部制约因素:本系统内部限制系统产出水平提高的各种因素，如前述的设备能力不足、不合理的规章制度等。 外部制约因素:限制系统产出水平进一步提高的因素在系统之外，如市场需求不足、原材料供应不足等。 (3)资源(Resources)?市场(Markets)和政策(Policies) 根据因素对系统发挥作用的不同，系统的制约因素又可分为资源约束、市场约束和政策约束三种。 3.生产能力制约型生产系统和市场需求制约型生产系统 生产能力制约型生产系统:企业生产系统的制约因素是系统的生产能力不足，即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量小于市场对该产品或服务的需要量。 市场需求制约型生产系统:企业生产系统的制约因素是市场需求不足，即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量大于市场对该产品或服务的需求量。 二、瓶颈管理的应用 （一）瓶颈管理的五步工作法 (1)找出生产系统的制约环节/瓶颈。 包括市场、政策、原料、能力 (2)决定如何挖掘制约环节/瓶颈的生产潜力。 (3)使生产系统中所有其余环节服从第二步中的挖潜决定。 (4)提升制约环节的能力。 (5)若现有制约环节/瓶颈解除，则回到第一步，否则扩大制约环节/瓶颈的生产能力。 上述五步构成一个循环往复的无止境的过程，使生产系统走上持续改善之路。 上述五步实际上可以划分为两个阶段。第一阶段：包括第(1)(2)(3)步，是在各项技术、工艺、设备等条件不变的情况下，在生产中实现生产过程的优化，均衡物流生产。第二阶段，包括第(4)(5)步，是生产系统突破制约环节得到改善的阶段。 这两个阶段的循环交替，推动生产系统的不断改善。 （二）瓶颈管理的生产计划与控制方法——DBR系统 DBR(Drum-Buffer