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绩效反馈面谈 内容 绩效反馈面谈前的准备 绩效面谈的过程 绩效面谈实施中的障碍 主管人员不重视或者缺乏技巧 绩效管理体系设计与实施中的问题 员工抵制面谈 绩效面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 绩效面谈前的准备——主管的准备 准备适宜的时间 准备适宜的场地 准备面谈资料 对待面谈的对象有所准备 计划好面谈的程序 绩效面谈前的准备——员工的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划 准备好想要提问的问题 内容 绩效反馈面谈前的准备 绩效面谈的过程 绩效面谈的过程 绩效面谈10步走 营造一种和谐的气氛 说明讨论的目标、步骤和时间 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况 分析成功与失败的原因 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 讨论员工需要的资源和帮助 双方签字认可 主管人员在绩效面谈中应注意的问题 建立和维护彼此的信任 清楚的说明面谈目的 双向沟通 适当做记录 避免对立和冲突 始终保持饱满的情绪 集中在绩效上，而不是性格特征上 不仅讨论过去，更要发展未来 优点和缺点并重 问题诊断与辅导并重 以积极的方式结束面谈 绩效面谈中的技巧——倾听的技巧 “上帝给我们两只耳朵，一个舌头， 为的是让我们多听少讲。” ――第欧根尼（Diogenes） 绩效面谈中的技巧——倾听的技巧 听而不闻 假装倾听 选择性的倾听 专注的倾听 设身处地的倾听 绩效面谈中的技巧——倾听的技巧 S:调整高度与距离，以尊重个人空间范围的习惯。 O：以开放的姿势和身体语言进行交流。 C：交流中尽量集中你的注意力。 L： 轻微地向前倾斜以表示你的兴趣；过渡前倾则 意味着施加压力，而轻微后倾则可减少压力。 E：倾听时保持适当的眼睛接触以鼓励说话者。 A：跟随讲话者的话题给予适当的反馈。 R：放松与平和以使交流变得更轻松和开放。 绩效面谈中的技巧——表达的技巧 使用开放性问题 学会问问题 适当的做出反馈（五种技巧） 解释 ――用你自己的词汇解释讲话者所讲的内容，从而检查你的理解。 反射感觉 ――向对方表达你对他的认同。当有人表达某种情感或感觉显得 很情绪化时，传递你的神入。 反馈意思 ――把讲话者所说的内容、事实简要概括。 综合处理――把讲话者的几种想法综合为一种想法。 大胆的设想 ――从讲话者的角度大胆地设想。 绩效面谈中的技巧——其他技巧 “我们—你们”技巧 使用“第二手称赞” 需求员工的建议 乐意承认自己的错误 如何和不同类型的员工沟通 优秀的员工 一直无明显进步的员工 绩效差的员工 年龄大、工龄长的员工 过分雄心勃勃的员工 沉默内向的员工 发火的员工 什么是沟通风格？ 沟通风格是个人在与他人进行交往中所表现出来的一贯的方式。 每个人都有独特的沟通方式 个人的沟通方式往往是比较稳定的 沟通方式可以归结为一定数量的类型 其他人倾向于根据个人的沟通方式对其进行判断 判断沟通风格的标准 支配性 高支配性：倾向于给别人提供建议，喜欢发表自己的见解并希望获得别人的支持，好发号施令。 低支配性：具有合作倾向，喜欢支持他人的意见，宁愿他人控制自己。 社交性 个人寻求与他人建立关系并享受这种关系的倾向。 高社交性：乐于同他人建立关系 低社交性：喜欢独处，不与他人交往。 四种基本的沟通风格 沟通风格的变异 每种风格随个人的在交往中表现出的特性的强弱而有程度上的差别。 I区：位于该区的人表现出的风格特色最不明显，甚至比较难找出其具有特色的线索。 II区：比I区的人表现出的行为特点更鲜明。 III区：即过量区，位于该区的人的行为特征很强，以至于显得刻板、不灵活，从而造成人际关系的紧张甚至破裂。也称为“危险区”。 四种沟通风格的优缺点 沟通者常见的表现 约哈里窗口（ Johari Window ） 支持性沟通 沟通者之间通过交流既解决了出现的问题，同时还保持了积极的关系。 双方不仅准确地传递了信息，并且使二者之间的关系得以支持甚至提升。 支持性沟通可通过保持或提高积极的人际关系而提高现代企业的生产力。 支持性沟通的原则 原则一：问题取向而非个人取向 原则二：保持体验、意识、态度及沟通的一致性 原则三：沟通中多描述少评价 原则四：鼓励而非贬低他人 原则五：具体而非笼统 原则六：平等而流畅的交流 原则七：对自己所讲的话负责 原则八：主动倾听而非单向传递信息 绩效