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? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 浪潮电子信息产业股份有限公司业务流程现状分析与初步建议 安达信公司 二零零零年十一月三日 今天讨论的问题 业务流程优化回顾 业务流程优化前一阶段工作介绍 现有业务流程的分析和我们的初步建议：综合概述 现有业务流程的分析和我们的初步建议：按流程分析 业务流程优化下阶段工作的内容和时间安排 附件一：关键业务流程流程图 附件二：关键业务流程现状分析报告 业务流程优化回顾 - 企业变革的整体框架 在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，全面提升管理水平。 业务流程优化回顾－战略声明图 业务流程优化回顾－业务流程的设计 业务流程的设计直接影响企业竞争力 根据企业经营战略，为提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，在业务流程调整设计过程中，考虑以下因素: 达到更高的效率(时间上) 提供更好的质量(质量上) 增强成本竞争力(成本上) 业务流程优化回顾－组织架构的设计 组织架构必须体现灵活性和职责性 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆 安达信业务流程体系蓝本 业务流程优化回顾－什么是业务流程优化(BPR) 通过 消除非增值活动 简化其他活动(如把信息科技运用到增值活动中) 来增进客户满意度和提高企业绩效 组织/流程/工作岗位设计的二十五个原则 针对结果而非针对行为本身进行设计 消除向顾客提供服务的活动中的非增值行为 质量管理必须从价值链源头做起 尽量在靠近有决策需要的层面做出决策 让有关人员直接参与跨部门的交流、决策和解决问题 在职责设计中，让个人全权负责一系列相关的任务，并承担相应的责任 尽量减少流程中袖手旁观人员的数量。 信息处理工作尽可能地由信息使用者承担。 组织/流程/工作岗位设计的二十五个原则(续) 工作岗位设计应包含绩效评估指标 建立工作的内在激励机制 尽可能地建立工作的信息直接反馈机制 合理安排组织内的职责架构，将权力尽可能下放 尽量减少由其他人员编制而不为工作执行人所需要的报告 消减流程中的非工作(闲置)时间 消除重复的工作和数据 业务流程的设计应遵循单点接触的原则 组织/流程/工作岗位设计的二十五个原则(续) 将每一设计方案的假设文档化，并考虑其是否合理有效 各岗位的职责，相互关系和责任分配文档化 质疑所有需要其他人的审批是否有必要 质疑所有“必要”的政策和程序 单独核算所有流程和作业活动的成本，以深入分析问题 质疑所有中间环节、协调人员和联络人员是否有存在的必要 确定所有非增值活动，将资源分配到增值活动中 设计流程时考虑是否可能利用信息技术 设计方案应立足于服务内部顾客和外部顾客 前一阶段工作介绍 工作目的：了解浪潮电子现有的业务流程 时间：九月二十二日至十一月三日 工作步骤： 与各部门负责人和关键流程负责人访谈 了解流程的运作情况 管理人员和业务人员对流程的看法和意见 编制业务流程图(现状) 综合分析各部门的业务流程及他们之间的关系 前一阶段工作介绍 产品研发与设计 采购流程 生产流程 销售流程 客户服务 现有业务流程的主要不足之处: 综合概述 组织结构与部分权责设置不合理 流程过于复杂，单据传递繁多，多重审批 缺乏信息、资源共享 部门观念主导，面向流程的观念不强，部门间合作欠佳 现有业务流程中存在大量非增值性活动 业务流程的设计违反了单点接触的原则 现有业务流程的主要不足之处 组织结构与部分权责设置不合理 流程过于复杂，单据传递繁多，多重审批 缺乏信息、资源共享 部门观念主导，面向流程的观念不强，部门间合作欠佳 现有业务流程中存在大量非增值性活动 业务流程的设计违反了单点接触的原则 现行的企业架构 组织结构与部分权责设置不合理(举例) 制造中心归属股份公司而PC事业部相对独立运作，两部门间的沟通和协作不足够 品管部下属于制造中心，不便于更好地发挥独立质检监控的功能 市场策划部下属于PC事业部，现主要履行营运层次上的营销职能(如市场调研、促销、广告)，缺乏战略层次的营销规划和监督，以及管理层次的协调各方面资源实现战略目标的职能 车辆调配权在办公室，发货时分别由商务部或储运部申请用车，由于相互之间不知道车辆状况和车辆需求状况，会导致发货不准时或出错车的情况 现有业务流程的主要不足之处 组织结构与权责设置不合理 流程过于复杂，单据传递繁多，多重审批 缺乏信息、资源共享 部门观念主导，面向流程的观念不强，部门间合作欠佳 现有业务流程中存在大量非增值性活动 业务流程的设计违反了单点接触的原则 流程过于复杂，单据传递繁多，多重审批(举例) 新供应商选择流