MCK电信中国电信业务流程重组及业务技能培训第三部分组织结构,KPI,绩效管理最终报告.ppt

业务技能培训 组织架构培训内容 背景 调整目的 组织架构存在的问题 流程概述及关键点 组织架构设计的原则 关键点一:本地网的定位 关键点二:前后端架构的选择 小结 实施效果 要点 组织架构调整的目的——解决原有组织架构的主要问题 组织架构调整的目的——支持关键流程运行 苏州本地网组织架构和存在的主要问题 昆明本地网组织架构和存在的主要问题 组织架构培训内容 背景 调整目的 组织架构存在的问题 流程概述及关键点 组织架构设计的原则 关键点一:本地网的定位 关键点二:前后端架构的选择 小结 实施效果 要点 本地网组织架构设计的原则 关键点一:本地网的定位选择 在收支两条线的指导思想下，三种不同的本地网定位要求本地网和上级部门具备不同的权责 本地网的权责 在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出 战略性投资项目的建议权 滚动性投资项目的计划和决策权 滚动性投资项目的建议权 本地网上级单位的权责 融资及资金管理 审批和监控预算 本地网权限以外的营运性成本支出的审批或支配 滚动性投资总盘控制，比例控制和监控 战略性投资项目的计划和决策 本地网业绩考核指标 本地网营运性成本支出 收入 滚动性资本支出 利润 投资资本回报率（ROIC） 明确本地网的定位——准利润中心 关键点二:组织结构的选择方案 国际上，电信公司组织架构可以按客户类型设立：法国电信公司（FRANCE TELECOM） 可以按产品设立：芬兰SONERA公司 可以按职能设立：英国电信公司（BRITISH TELECOM） 可以按地理区域设立：AMERITECH前的SBC 组织架构选择方案，应与集团事业单元的设置方向保持一致 建议的本地网组织架构* 营销中心组织结构与职责 负责组织市场预测分析及营销策略的制定、实施 负责指导客户关系管理工作 负责组织业务发展工作 负责经营指标的分解下达及组织实施工作 新业务开发推广 营销中心新组织架构详细说明 网络中心组织结构与职责* 网络中心新组织架构详细说明 总经理业绩合同 营销公司总经理业绩合同 网络公司总经理业绩合同 组织架构培训内容 背景 调整目的 组织架构存在的问题 流程概述及关键点 组织架构设计的原则 关键点一:本地网的定位 关键点二:前后端架构的选择 小结 实施效果 要点 实施效果 评估项目 要 点 1、本地网的定位是准利润中心，组织架构的类型是前后端型； 2、对组织架构扁平化的理解---营销中心与网络中心并非一级部门，而是由本地网副总承担的职责； 3、前端部门设置的原则----按客户设置，注重百亿元级业务的培养； 4、市场拓展部定位—与以前的市场经营部有很大不同,注重市场预测和营销策划； 5、后端客户响应中心的作用---前后端的纽带,协调部门； 6、与以前三条线的管理模式的主要区别---将运维和计划建设两条线进行了调整,计划的职能分散到财务部门和网络中心； 7、后端三个新部门的主要职责---客户响应中心是纽带；资源调配专注于提高资源的利用率；综合调度中心专注于提高人力资源的利用率； 8、县局的职责---营销中心和网络中心在当地的支撑。 业务技能培训 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核体系的比较 中国电信本地网现有的考核指标 业绩考核体系与激励奖惩机制现状及改进目标 业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 绩效管理总体流程 绩效管理流程综述 关键点1、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位KPI可从四方面考虑 如何制订关键岗位KPI 第一步： 确定业务的价值树 第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门 并确定公司高层管理的财务指标 第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标 公司高层领导财务指标的分类权重 财务类指标 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解 KPI指标分解的原则（1/9） 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整（2/9） 和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤（3/9） 明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤 （4/9）指标定义举例 定性指标需要用分级评估表的形式予以明确（5/9） 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础（6/9） 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整（7/9） 举例: 企业发展部绩效考核指标总结（8/9） 企业发展部绩效考核评分表（ 部分) (9/9） 关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定在实际操作中可以分四步走 1、指标罗列实例 2、K