OM运营管理战略动态竞争力.ppt

“战略只是成功的一半”。据《财富》统计结果显示绝大多数CEO失败的原因不在于没有战略或者战略不佳，而是没有很好地执行这些战略。这种情况占到了失败的70％以上。 举例来说．一些竞争力强的企业如戴尔电脑、丰田、西南航空公司它们的战略都是公开的。戴尔的市场／生产模式世人皆知。丰田则开放：其厂区，甚至允许其竞争对手进厂参观。西南航空公司“不提供不必要且服务”的战略使它成为了唯一一家25年连续盈利的航空公司。企业保持竞争优势的秘密在于执行。 四、只有战略就足够了吗？ Kaizen日本的说法 * Kaizen日本的说法 * 在20世纪80年代，小到电子表、大到汽车的日本产品纷纷涌进美国，美国本土工业面临着强烈的冲击。面对 这种情况，美国前商业部长Malcolm Baldrige先生召集了几十位经济专家、管理学家和企业家进行研究，以寻找出路。在充分研究的基础上，他们向美国国会提出了设立“美国国家质量奖”的建议。它每年只授予2～3家具有卓越成就、不同凡响的企业。为了表彰波多里奇在促进国家质量管理的改进和提高上做出的杰出贡献，美国国会通过了国家质量改进法案，创立了以他的名字命名的国家质量管理奖。 * 在制造业中，设备调整和产品线换型会占据大量的生产能力，使企业无法从一种产品形式迅速地按照顾客的需求进行转变。随着准时制的普及，越来越多的企业意识到缩短设备调整时间的重要性。例如，百事的装瓶工厂里，瓶子型号换型所需的时间已经从90分钟减少到20分钟。 但是，较长的准备时问不仅仅包括设备的准备时间。比如，店员临时去找订货单或者护士开柜找胶带，这些都会引起顾客的不满。这种类型的准备不当经常发生，也很容易纠正。解决这类问题的系统化程序已经逐潮从制造业延伸到一些服务业。 * P=5000 QBE=375 Q=1250 * 运营管理 北京科技大学 管理学院 喻斌 * 环球冶金公司(Globe Metallurgical) 一家钢铁铸造厂的添加剂供应商。它们用汽车将本厂的员工送往顾客厂家，与其相应部门的人员进行沟通。当顾客有了问题或者环球冶金公司的员工需要了解顾客的需求时，这样就有利于进行即时的沟通。由于环球冶金公司能够做到一切以顾客为中心，在1988年获得了第一届小型企业类的马尔科姆·鲍德里奇质量奖。 运营战略的制定方面 顾客 2．致力于快速的持续改进，不断提高质量、成本、响应时间、柔性、品种和服务。 如果没有目标，持续改进就毫无意义。最基本 的目标就是那六项顾客基本需求。这个原则适用于所有企业。但是，每个企业都是独特的。下面两条原则可供每个企业在其独特的竞争环境下制定运营管理战略。 运营战略的制定方面 企业 3．通过对计划、实施变革等方面信息的共享与合作来达到共同的目的。 Zytec公司将这个原则的优势发挥到了极致，并于1991年获得了马尔科姆·鲍德里奇质量奖。这家公司是一个计算机设备的能源供应生产商。在制定其五年发展战略时，Zytec让全公司20％的员工参与了制定的过程，这些员工来自公司的各个层面。它们还让其供应商和顾客对这个计划做出评价。此外，针对每名员工或团队都定下了一个关于执行这些计划的年度目标。 运营战略的制定方面 竞争者 4．了解竞争形势和行业最优水平。 在一些企业中，了解竞争形势被视作市场营销部门的职能，只用于确定竞争价格、产品定位和促销。但是对一些好的企业来说，仅仅这样是不够的。 需要了解竞争者的设计、产能、技术基础和供应／顾客链，即成本、质量、柔性和响应时间这几个方面。 传统的竞争分析只限于对竞争者的服务进行抽样并对其产品“反向制造”；对于持续改进来说，这样做是远远不够的。 蓝芯公司(Blue-Chip companies)通过收集数据和互访等途径与其他公司(通常是完全不同的行业)进行竞争性比较。它们是为了找出最好的操作模式而不只是最好的产品和服务。 一些制造企业就将联邦快递作为竞争性比较的对象，学习其处理运输问题的方式。 运营战略的实施方面 设计与组织 5．减少产品或服务的零部件、操作环节和供应商的数量。 6．整合资源，形成多个顾客链，每条顾客链只针对一种产品、服务或顾客群；创建工作流团队、工作单元和厂中厂。 运营战略的实施方面 能力 7．通过交叉培训(帮助他们掌握多种技能)、教育、岗位互换以及改进健康、安全环境等途径提高人员素质。 8．在引入新设备之前先考虑现有设备的状况以及人员的条件；如果无法减少过程的变异，那就增加自动化程度。 9．使用多件简单、柔性大、可移动、成本低的设备，将其分配给工作流团队、工作单元和厂中厂。 人是具有可变性的，变异则是阻碍企业为顾客提供更好服务的因素之一，因此需要新的设备和自动化措施来改进。 最简单经济的方法是要求员工改掉懒散的习气和不良的操作习惯。这样就减