pacc案例大赛X保健品营销公司的经营困境.ppt

建立有效的绩效考核体系 组织保障 X公司虽然建立了绩效评估体系，也制定了一些绩效方案，但是在实施过程中，出现了很大的问题。最突出的问题就是绩效管理体系经常发生变化，承诺的奖励会因为一些自己不能控制、不应该由自己负责的因素而更改，这对于提高员工积极性来说是致命的。正是由于X公司缺乏一个组织对绩效进行管理和监督，而李先生本人无法对既定的绩效体系保障，所以公司绩效一片混乱。 组织保障 我们可以试着成立一个绩效管理委员会和绩效日常管理小组，来明确绩效管理过程中的管理角色和权责定位，以保证绩效管理工作的有效开展。例如把绩效管理委员会作为最高权力机构，由公司总部领导、公司总部绩效经理、直营店和加盟店经理组成。绩效日常管理小组由各部门经理组成，具体执行绩效管理工作。 准确、有效、合理利用信息 从信息论的角度看, 在绩效管理的过程中, 面对大量的、庞杂的信息流, 如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息, 那么评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制, 绩效管理职能就无法发挥。绩效管理对信息的要求, 可以归结为及时、准确、适用、经济。绩效管理结果如何, 在很大程度上取决于信息的质量。所以管理过程实质是信息过程, 信息是企业管理的基础。 准确、有效、合理利用信息 公司的财务报告体系和存货管理体系，仍然是依赖于手工操作。而且有两种不兼容的系统：直营店采用的是周和月结算系统的批处理系统，加盟店采用的是即时结算系统，发生了交易马上就记录并马上进行结算。因此信息的混乱是绩效管理实施失败的另一个原因。 * “ ” “ ” X公司的案例分析 第二小组 X公司绩效现状 ?作为创立初期营销业绩不断提升的X保健品公司，在市场走向成熟期时却遭遇销售额直线下降、门店经理和员工纷纷离职的问题。 从案例给予的信息中，我们初步得出在X公司绩效方案设计中存在着以下问题：没有形成一套完整的绩效管理体系，考核指标不健全，考核主体和考核周期不明确，对销售人员考核标准单一，执行力欠缺等。 X公司绩效方案分析 战略层次方面 运营和执行层次方面 战略层次方面 X公司在创立初期没有形成一套完整的绩效管理体系。一套完整的绩效方案的设计应该涵盖绩效管理的全过程，包括绩效目标设定、过程监控、绩效考评和绩效反馈，并循环往复。 战略层次方面 X企业最初提出的“创富计划”只是一种激励计划，并不算是企业的绩效目标。后期的“门店销售冠军进董事会”和“360度绩效考核和管理体系”也只是强调一种奖惩机制、激励机制、绩效评价，没有完整有效的绩效评估、反馈和调整。 建立完整的战略性绩效管理体系，是X公司的当务之急，在公司设计绩效方案时就要特别注意。 战略层次方面 构建绩效目标 沟通与反馈 建立组织保障 构建绩效目标 ?绩效目标是企业战略目标落地的载体，公司创立初期制定的“创富计划”似乎给员工传达了一种这样的信息——“员工的绩效目标就是创造更多的个人财富”，这样的目标与企业初期的发展战略目标并不是一致的，所以整个组织的绩效和个人的绩效无法得到同步提升。因此我们要将战略目标和企业的绩效目标结合起来。 构建绩效目标 X公司创立初期，企业的战略为以抢占市场份额为中心的扩张型战略，所以，此时的员工以提升销售额和创造更多的个人财富为目标，与企业的战略目标大致是一致的，所以对企业来说，创立初期取得了一定的成功。但是随着外部市场的不断饱和，竞争越来越激烈，企业的战略应该有所转变，员工和门店经理的绩效目标也应有所改变。 沟通与反馈 ?X公司为家族式的营销公司，经营模式为直营店和特许加盟。一定程度上来说，企业与员工之间的沟通并不是十分的便利，但是绩效管理的核心是绩效沟通和绩效改进。X公司需要上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识。这有利于将所有工作都围绕着提高整体绩效展开，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。 沟通与反馈 在公司设计绩效方案时，需要注意公司整体、各组织功能单位和员工这三方的关系，采用多层次的绩效管理，增加沟通与反馈，合理协调企业各个层次在战略实现中的作用。 建立组织保障 ?建立以公司高层为负责人的公司战略决策委员会，对公司的战略制定和战略执行情况进行定期的研讨。人力资源部门负责日常绩效管理体系的运行，定期的召开绩效管理运行情况分析会以及绩效目标达成研讨会，保证绩效管理体系的有效运行。 运营和执行层次方面 X公司后来开始采用了“360度绩效考核和管理体系”，但是由于关键岗位人力资源的缺乏、执行力的欠缺和这个考核体系本身所存在的缺陷，使得X公司的绩效方案没有发挥原本应有的作用。 公司逐渐出现员工积极性下降、员工离职率上升等状况，整个绩效评估体系只能用相对混乱、重点不明和针对性不强来形容。整个这一时期的人员流动率奇高