人力资源企业绩效考核管理的工具.pptVIP

关键绩效管理指标 要消除人们对已完成任务所产生异议和争论,最好的办法是事先决定好怎样衡量工作进展。 绩效管理的问题与对策 人们不会做你希望的, 而只会做你检查的 中国大部分公司都存在”无目的”考核问题 基于流程的业绩检查对策 基于业绩指标的考核对策 考核制度取向 绩效管理考核工具 比较法 GRS 尺度评价法 BARS 行为瞄定等级评价法 BOS 行为观察量表法 KPI 关键绩效指标法 MBO 目标管理法 BSC 平衡记分卡 360o 目标与绩效管理 什 么 是 K P I 二八原理（20/80） 80% 销售价额是源自20%的顾客 80%的电话是来自20%的朋友 80%的财富集中在20%的人手中 抓主要矛盾 抓主要矛盾，善于在纷繁复杂的工作中理 出 头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上 KRA / KPI / CPI KRA：Key Result Area, 关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责,也是对公司经营最有价值的部分。 KPI：Key Performance Indicators 是从KRA中提取出来，影响公司战略、 总体绩效的一些关键领域的指标。 CPI: Common Performance Indicators 指影响公司基础管理的一些指标 战略KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 战略KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 依据平衡记分卡建立KPI体系 B S C 示 例 顾客的位置 客户满意度的衡量 顾客种类 ·按时间分 过去（曾经购买过）的老顾客 现在（正在交易）的新顾客 未来（可能发生交易）的潜在顾客 ·按所处位置分 内部顾客（从业人员、基层员工、主管、甚至股东） 外部顾客（显著型、隐藏型） 利益相关者 stakeholder 顾客为何转向竞争者？ 调查表明： 只有15%的顾客是因为“其他公司有更好的商品” 另有15%的顾客是因为发现“还有其他比较便宜的商品” 但是70%的顾客并不是产品因素而转向竞争者。 其中20%“不被公司重视” 45%“公司服务质量差” 5%“偶然因素” 如果你是资本家…… 建立KPI体系的主线 目 标 设 定 模 型 KPI 指 标 设 计 流 程 SMART原则 具体原则 Specific 可衡量原则 Measurable 可达成原则 Attainable 相关原则 Realistic 时限原则 Time bound 权重分配经验 每个维度的权重不高于30%,不低于5% 最重要的业绩赋予最高的权重30% 最不重要的业绩赋予最低的权重5% 有相同的重要性要有相同的权重 应是5的倍数,KPI总项应控制在20项内 所有的权重加在一起要达到100% KPI评价纬度的表述 如 何 设 定 K P I 如 何 设 定 K P I 如 何 设 定 K P I 1.组织/部门年度目标 2.个人岗位说明书 3.未完成的目标 4.特定问题的改善 5.跨部门与部门内的项目 6.个人发展意愿 KPI 指 标 量 化 表 达 方 式 数字 费用15847元/年, 喷洒每平方米1升水 频率 每月抽查2次, 每天一次 范围 损耗在3%-5%, 误差小于5mm 比率 客户满意度90%, 培训通过率达到90 % 时限 每单处理不超1分钟,部门内单据流转 不超0.5天 目标设定窍门 使用明确的描述性语言 三天内回答客户的问题 使用积极的动词 增加, 取得 保证说明明确 每两周汇报一次 使用简单有意义的标准 减少10%的预算 使用形容词或副词 对待客户表现专业 使用被动的动词 知道, 了解 使用泛泛而谈的语言 在部门中增加客户满意度意识 使用复杂模糊的标准 把部门的费用控制在预算内 目的/目标/标准/配额 目的：描述组织所冀求的未来存在的目 的或进行某项活动的理由 目标：在一定时间内必须完成的结果 标准：一件工作上可接受的最低表现 配额：由上而下逐层分配的要求 小测验 小测验 6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的 销售量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两