XX工程公司母子公司管理制度.DOCVIP

★机密 安徽电力建设第一工程公司 母子（分）公司管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年七月目 录 第一章 总 则 3 第二章 母子（分）公司管理的组织保障 4 第三章 母子（分）公司管理的管理控制系统 8 第一节 战略管理 8 第二节 经营计划控制 8 第三节 人事控制 10 第四节 财务控制 10 第五节 信息控制 11 第六节 审批权限控制 13 第七节 审计监督 13 第四章 子（分）公司经营者激励机制 16  总 则 为科学合理地界定母子（分）公司之间的权利、义务及利益关系，规范母子（分）公司管理，促进企业可持续发展，特制定本制度。 没有特殊说明，本制度中的分公司指安徽XX有限责任公司下属分公司，子公司指安徽XX有限责任公司的操作控股型子公司，战略控股型子公司参照本制度执行。 建立科学、有效、完善的母子（分）公司管理模式包括组织保障、管理控制系统和激励约束机制三个方面。 母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、母公司职能部门、外派董事监事和委派财务负责人等方面。 母子（分）公司管理的管理控制系统包括战略管理、经营计划控制、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和审计监督等方面。 母子（分）公司管理的激励约束机制包括：根据子（分）公司的规模与效益等因素确定子（分）公司经营者激励的力度、与子（分）公司业绩考核挂钩的长期激励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子（分）公司效益适度挂钩的激励机制。 在对子（分）公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则。管理线：即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司董事会形成。  母子（分）公司管理的组织保障 组织保障是保证母子（分）公司管理有效运行的前提。母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、职能部门、外派董事监事和委派财务主管等方面。 母公司高层管理者层面决定事项： 子（分）公司战略发展规划； 子（分）公司管理的体制； 子（分）公司年度经营计划与预算； 决定外派董事、监事和子（分）公司总经理、财务负责人； 协调母公司职能部门之间涉及子（分）公司管理的相关工作； 协调处理母公司为子（分）公司生产、运营提供相关保障、服务方面的事项。 职能管理部门——企业发展部： 指导和组织子（分）公司整体中长期战略发展规划的制定； 负责涉及子（分）公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作； 组织拟定子（分）公司资产经营责任制方案，并对完成情况进行考核； 负责公司外派董事、外派监事的日常管理工作； 负责子（分）公司的股权管理工作，指导、监督、检查子（分）公司职工持股的管理工作，包括转让、回购、配股等相关事宜； 审核子（分）公司投资项目的专项调研、分析报告； 监督子（分）公司投资项目的竣工验收和后期评估工作； 子（分）公司统计工作（汇总后报企业发展部）； 母公司领导或会议决定涉及子（分）公司事项的督办； 有关子（分）公司事项的上传下达； 负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。 职能管理部门——人力资源部： 协同母公司高层管理者、企业发展部、财务资产部拟定子（分）公司经营者人选（总经理、财务负责人）的建议方案； 协同母公司高层管理者拟定代表母公司出任子公司董事、监事人选的建议方案，并下达聘任书； 拟定子（分）公司经营者和母公司派驻子（分）公司人员的薪酬、考核制度； 拟定子（分）公司工资总额，并监督执行； 参与子（分）公司资产经营责任书的制定； 负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。 职能管理部门——财务资产部： 核算子（分）公司与母公司的往来业务； 拟定或审核子（分）公司财务预算； 向子（分）公司派驻财务负责人，负责委派会计主管及其业务的日常管理； 审核子（分）公司资金计划，对子（分）公司资金收支进行服务、监控； 对母公司审计子（分）公司的相关工作提供业务支持； 参与子（分）公司资产经营责任书的制定； 负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。 职能管理部门——审计部 组织对子（分）公司的定期或不定期的审计； 组织对子（分）公司经营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计； 子（分）公司专项审计； 当母公司决定对子（分）公司进行外部审计时，提供必要的配合； 参与子（分）公司资产经营责任书的制定； 负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。 外派子公司董事的职责： 参与决定子公司的经营计划和投资方案； 参与制定子公司的年度财务预算方案； 参与制定子公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 参与制定子公司增加或者减少注册资本的方案； 参与决定子公司内部管理机