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第四章 主要内容 4-1 价值链分析 value chain analysis 4-2 资源和能力 resources and capabilities 4-3 核心竞争力 core competencies 4-4 竞争优势 competitive advantage 4-5 SWOT分析 SWOT analysis 4-1 价值链分析 一、价值链分析的概念和意义 将企业向顾客提供产品（或服务）的过程分解为一系列的各类业务活动——价值创造活动。 从投入公司所拥有的资源开始 结束于公司的产品或服务出售并完成售后服务 这些活动组成企业的价值链，对这些活动进行分析叫价值链分析。 有利于了解企业的价值创造活动，进而了解企业的成本变化和价值增值过程，从而有利于寻找关键的成本点和增值点—— 哪些活动是企业做得最好的？ 哪些活动是企业应该做的？ 二、价值链模型 麦肯锡公司把企业的活动分解为以上五类。 我国传统的划分：产前、产中、产后三阶段 我国企业的职能活动逐步由传统的橄榄型（注重产中环节）向哑铃型（注重产前产后环节）转变。 实际上，企业的活动远不止以上这三类或五类。 还有哪些活动？ 三、波特的价值活动分类 1）基本活动 Primary activities 输入物流 Inbound Logistics 运营 Operations 输出物流 Outbound Logistics 营销 Marketing and Sales 服务 Service 2）辅助活动 Support activities 采购 Procurement 技术开发 Technological Development 人力资源管理 Human Resource Management 企业基础设施 Firm Infrastructure 是否所有的企业都应当自己完成所有这些价值链活动呢? 越来越多的企业只专注于价值链的某些环节，创造某些环节的核心竞争优势。 而更多的环节转向业务外包——资源外部化(outsourcing) 。 4-2 企业的资源和能力 一、企业的资源 Resources 概念：企业所拥有的或能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素 （生产要素），包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息和知识等。 分类： 人力资源 财务资源 实物资源 组织资源 知识资源 或者 有形资源 无形资源 或者 自有资源 可用社会资源 重要资源 在农业社会，第一生产要素是土地； 在工业社会，第一生产要素是资本； 在知识经济时代，第一生产要素是知识； 越来越多的商业领袖认识到，最终决定竞争优势的因素不是物、不是钱，而是人。 宝洁的前董事长Richard说过：“如果把宝洁的人带走，留下资金和设备，那么宝洁将会一无所有；如果把资金和设备带走，留下人，10年后，他们将会重建一个宝洁。” 惠普总裁维斯·普莱特所说“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发、储存并平衡员工知识的组织。” 知识资本 知识资本（智力资本）——一个社会集体的知识和认识能力。 学习型组织、学习型团队 ——是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。 从资源到能力 二、企业的能力 Capabilities 整合企业资源，使价值不断增加的技能. 按照价值链的分析方法，企业的能力可分为： 基本活动能力： 输入物流能力 生产作业能力 输出物流能力 营销能力 服务能力 辅助活动能力： 基础设施能力 技术开发能力 人力资源管理能力 采购能力 注意：资源≠能力 能力取决于资源。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。 但具有相同资源的企业≠具有相同的能力。 能力取决于企业将资源用于各项活动的配置方式，即资源使用的效率和效益。 配置结构越好、效率越高，所形成的能力越强。（1+1＞2） 资源特别是有形资源是可以模仿、定价和交易的，能力则一般难以模仿和交易。 资源和能力的例子 三、企业基本竞争能力 是企业为了实现目标，动用其可支配的资源，采用各种可能的策略和手段，压倒对方的能力。 企业的关键竞争能力是什么？ 例如：某职业经理人说： 1、质量，那是品牌和持续订单的关键； 2、成本，决定是否有竞争力的关键要素； 3、交货期，客户满意程度的集中体现； 4、库存，企业倒闭表面是资金，大部分是库存积压造成； 5、改善，安全、和谐及信任文化的落点。 企业竞争力变化 1、计划经济靠政策，基本跟着党走； 2、市场经济初期靠销售，人员跟着广告走； 3、市场经济中期靠银行，企业家围绕银行家转； 4、今天的经济，靠企业内部的整体实力。 财务状况 组织能力 制造系统 员工状况 战略竞争力的分类和分析指标 竞争能力 市场占有率、产品质量水平、技术领先水平、总成本领先水平、服务水平、