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三种管理模式的混合运用 总部对子集团采取财务型战略管控模式 子集团对成员企业采取战略，操作两种管控模式 万科简介 万科在新战略发展策略下的组织架构 顺驰简介 顺驰的组织架构 万通集团 项目经理负责制的多项目管理的组织结构 本节回顾和应用！ 目录 二、母子公司管控体系与业务管理系统 1、母子公司管控关系设计 2、母子公司利润模式设计 3、母子公司基于产业组合与管控的界面划分 4、母子公司间的整体业务运营管控与节点设计 5、母子公司业务管理系统 母子公司关系 管控界面 配合管控界面的决策管理机制 管控机制的构筑 中国企业的母子公司管控必须解决子公司的法律地位问题 1，母公司的干预是否有法理依据？ 2，子公司是否具有完整的决策权？ 3，对子公司干预的实际困难何在？ 其次母公司是战略运筹和宏观调控者 第三，战略管理构成多层次利润模式 母子管控托起集团化 集团总部的核心职能 母公司存在的价值－－四种影响的发生 单独影响子公司发展 整合子公司之间的协同 母公司中心职能的发挥与服务 母公司整体发展的影响 总部成为五大职能中心 总部建立战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、经营协调中心、监控中心等相关机构，实现以下四个方面的管理功能 各层次之间主要职能划分 各层次之间主要职能划分 建立核心的九大管理流程 子集团（事业部）的核心职能 下属公司的核心职能 配合管控界面的决策管理机制 年度经营计划的制定、实施和调整将贯穿全年 业务运转的大指挥平台 业务运转的大反馈平台 工作内容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 年度计划的制定 年度计划审批 制定月度滚动计划 年度计划调整 计划实施监控 偏差分析及调整措施制定 * 管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择： 总部 运营主体 运营主体 三种管理模式 多层混合运用 总部 运营主体 运营单元 运营主体 运营单元 运营单元 运营单元 三种管理模式 三种管理模式 三种管理模式 两层运用 迄今为止的事业部探索很少成功 集团总部 1 子集团 2 3 子集团 子集团 资金管理：制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作 预算控制： 对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制 财务分析 ： 提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据 战略管理：对战略规划和战略实施进行系统管理和控制 高管层绩效管理 对子集团高管层进行综合绩效考核，实现绩效改进 战略 投资 决策 产业组合 人力资本 业绩监控 资源共享 运营为主导 的业务流程 管理为主导的业务流程 风险管理 财务管理 子集团 1 成员企业 2 3 成员企业 成员企业 四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证 经营活动 资本支出预算 经营预算 销售收入预算 损益表负债表预算 采购成本预算 制订 汇总 审核 / 推行 费用预算 现金流量预算 目标分解 编制预算 业务计划 销售计划 IT计划 基建投资计划 人力资源计划 经营目标 市场份额 投资回报 资本支出 物流服务能力 人力资源 物流和采购计划 筹资计划 信息支持 战略规划 战略规划财务模拟 行业 市场 对手 战略目标 制定 外部环境假设 供应商 客户 公司整体战略 业务单位战略 人力资源开发中心 保卫中心 法律中心 规划发展中心 文化中心 技术中心 制冷产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部 信息产品本部 技术装备本部 厨卫电器本部 物流推进本部 海外推进本部 资金流推进本部 商流推进本部 空调事业部 三菱重工海尔 商用空调事业部 武汉海尔 海尔集团 职能中心 支持流程 产品本部 核心流程 推进本部 海尔奇怪的组织结构 中国智慧的母子公司管控 “商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。” －－王 石 企业规模和发展简介 业务领域 企业优势和特点 品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵； 文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心 管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员； 技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之