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第四章 国际战略管理 第一节 战略决策与管理 一、战略与战略管理 战略是企业为适应环境而确定的长期目标和行动方针，在企业占据中心和支配地位。 国际战略管理是为国际企业谋求长期发展的指导文件，是一种从管理思想到战略行动的系统工程。 二、战略模式 （一）从历史发展角度 市场销售战略：目的为满足投资所在地市场需求 供应战略：目的为母国或第三国提供产品和服务 全球战略：从全球角度出发，合理安排资源 战略模式 （二）根据盈利能力和合法性组合 本国中心战略 多中心战略 地区中心战略 全球中心战略 （三）根据国际竞争范围 多国国内竞争战略 全球竞争战略 三、战略选择与规划 （一）战略选择要素 经营范围 特殊优势 战略推移 目标结果 战略选择与规划 （二）战略规划方式 冒险式：积极寻找新机会 适应式：强调对环境的适应 计划式：理性系统分析后决策 四、战略实施 （一）业务活动控制 所有权控制 派员控制 财务控制 产品审验 集权与分权 （二）影响集权与分权的因素 企业规模 员工数量与素质 成长阶段 环境状况 工作部门性质 第二节 国际成长战略 一、密集型成长战略 二、一体化成长战略 （一）后向一体化 新建或兼并上游产业 适用：原材料短缺或重要，如石油、制药、纸业 （二）前向一体化 新建或收购下游产业 如石油加工提炼业、化工产品、药品 （三）水平一体化 收购或兼并同类企业 纵向一体化效益 （1）经济效益 （2）开发技术 （3）确保供应和需求 （4）抵销讨价还价能力及投入成本失真 （5）提高产品差别化的能力 （6）防止被排斥 （7）提高进入障碍和流动性障碍 水平一体化效益 （1）利用区位优势与分工效益 （2）追随市场需要 （3）充分开发技术的产出效益 （4）节约营销成本 （5）提高进入障碍和流动性障碍 三、多样化成长战略 （一）同心多样化 以现有生产技术和研发能力为基础 （二）水平多样化 根据现有市场和顾客，开发与现在产品技术无关或关系不大的新产品 （三）综合多样化 与现有生产技术、产品、市场无关，开发新产品和新市场 第三节 国际竞争战略 美哈佛大学教授迈克尔·波特在系列论著《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》中提出基于竞争优势的竞争战略。 一、竞争优势提出 技术变化发展 资源条件普及 全球化成为趋势 资金国际流动 二、竞争战略选择 1、决定产业竞争的五种基本力量 供应商、现有竞争对手、潜在竞争对手、替代产品竞争对手及顾客。 2、基本竞争战略 成本领先战略 特色优势战略 目标集聚战略 3、企业战略定位 （一）价值链 一个业务单元可能与同一个企业内其他业务单元共享任何价值活动，包括支持和基本活动。 图 企业内部价值链 1、价值链的战略环节 ★在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值，劳动密集型产业即：生产环节的利润是最低的，利润上升空间有限。 ★★这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链上的“战略环节”。 目前大多数行业价值链的“战略环节”受到了跨国公司的控制，它给东道国经济带来的许多负面影响： ①阻断了东道国产业链的自然延伸。 ②跨国公司将成为产业利润区的“抽水机”。 ③本地企业不得不承接价值链中风险大的低值环节。 ④削弱了本地企业对研发环节的参与。 ⑤扩大了各地区间的不均衡发展。 本地企业参与价值链分工的对策建议： ①增强和发展自身的核心能力。 ②找准企业在国际价值链分工中的定位。 ③增强企业敏捷化管理。 2、价值链与竞争战略 重新排列价值链 （1）集中或分散 （2）活动国别选择 活动的协调 如入世后跨国公司调整了在华投资战略，为了系统利益的最大化，无不把价值增殖链的不同部分安排在最能发挥作用的地区，以确定其研究开发中心、运营中心和制造中心的合理布局。 问题的提出：FDI在我国地域为何分布极度不均衡？ 正是基于上述原则，在华跨国公司近些年开展了相关的战略调整。 1、北京和上海地区已成为许多跨国公司设立总部的重要地点。 2、京沪两地成为跨国公司在中国RD投资的主要地区。 3、长江三角洲将成为跨国公司投资制造业、高新技术产业、服务业领域的中心地带。 4、环渤海地区和东北等老工业基地、重化工业基地和大型国有企业集中的地区将成为跨国公司新一轮的投资热点。 跨国公司在华价值链布局对我国企业产生如下的正效应： ①广泛利用社会资源 ②有利于加强企业战略联盟 ③提升流程的能力 ④有利于企业间信息交互 四、波特菱形 1990年 迈克尔.波特在《国家竞争优势》一书中提出了决定国家竞争优势的钻石模型。 国家竞争优势：在参与国际竞争的过程中，从全局的高度，根据一国范围内可以调度的资源，并以最终在国际市场