实现上汽集团汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能力.ppt

实现上汽集团汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能力 议程 上汽集团在配件出口方面存在巨大机遇 根据目前的生产能力，上汽可以获得相当大的出口份额 但由于一系列生产运营和组织机构方面的问题，上汽尚未完全把握住这一应有的潜在机会 预计配件出口潜力–2002 百万美元 上汽的许多配件企业在主要出口产品上缺乏成本竞争力 与全球整车制造商的要求还存在着明显的质量差距 上汽零配件企业的交货业绩和客户服务也落后于全球最佳厂商 目前的产能限制阻碍了配件出口的增长 上汽还应该理顺组织架构和建立激励机制支持配件出口的增长 上汽应该立即采取措施使零配件企业的生产运营达到卓越水平，使配件出口业务成为一个主要的、能长期发展的业务 议程 英国汽车产品（AP）企业精益转型的成功案例 公司概况 AP集团： 为整车制造厂和售后市场备件分销商提供离合器产品 销售额3亿美元，2000名员工， 14个工厂 主要客户：Rover、本田、BMW、德尔福、Unipart AP的业务状况要求立即实行变革 项目小组进行了详尽的诊断并确定了生产系统重新设计和改进的机遇 项目小组重新设计了生产系统，实施了五项主要变革，把生产系统从“推动”系统变为“拉动”系统 在流程之间建立“超市”型拉动系统可以有效地降低库存，并避免缺料 超市 此外，AP根据生产流程步骤改进了布局和工位平衡，以提高生产率 装配单元举例 在每个工位建立起标准化操作和业绩管理体系，以支持持续改进 装配单元举例 对订单处理流程进行简化和标准化，以缩短生产周期 AP 通过实施精益生产在运营业绩方面实现了大步跃进，从而更好地满足了客户需求 生产运营组织和支持功能也得到强化，以支持持续改进 改进工作在净盈利方面产生了实际效果，促进了AP满足股东的期望 印度机器备件制造商需要大大改进营运业绩，以满足客户要求，达到财务目标 项目小组对供应链进行了全面重新设计，以显著提高运营和财务业绩 供应链的重新设计包括三大要素 客户准时交货点推动供应链蓝图的制定 新设计的供应链流程解决了目前关键问题的根本原因 供应链将对每类零部件作区别对待 试点阶段在供应链各关键环节配置了人员，并建立起了今后的供应链管理组织架构 项目小组建立了关键业绩指标，衡量供应链业绩以保持 持续改进 议程 上汽应该着手在配件企业实施生产运营的变革，使其生产运营达到世界先进水平 转型工作从建立一个明确的生产运营目标入手并将业务战略和生产运营改善需求相挂钩 在生产运营体系中系统地应用标准流程、工具和技术等来解决业务问题 高级管理层的承诺以及业绩管理体系的应用双管齐下，才能真正实现运营上的可持续改进 制定实施方案、培养实施队伍，为持续改进奠定基础 从高层管理人员到一线操作人员，都必须改变自己的心态使变革变为实现 我们总结的经验教训 上汽配件企业生产运营业绩改进的建议方案 指标 衡量 CLIPs * 预测准确性 预测 – 销售 CLIP 预测 – 采购计划 CLIP 采购 – 采购计划 CLIP 录入订单 – 发货计划 CLIP 库存周转率 年平均销售成本除以平均库存 库存总价值 在库总库存 未履行订单 各客户群未履行订单总数，按价值和品项划分 　　责任人 采购准确性 CDSS 订单受理准确性 发货计划 – 发货 CLIP 发货准确性 服务水平 一次通过率 – 具体到期（ B 和 D 零部件） 零库存百分比（只适用可库存零部件） 流失/延期的销售，按经销商/经销店地址分 时间安排 每周 每月 每月 每季度 每月 每月 每月 Shirish Karandikar Kishore Bheda Nirmal Patil Prakash Jatkar Sampat Harpale Sampat Harpale, Madan Patil Madan Patil Sampat Harpale, Vinayak Gadre 3 * CLIP （项目完成业绩） – 一种用于按照承诺衡量各项目实际业绩的 “输入标准” * 基线按每月平均业绩计算 ** 每周平均业绩 45 30 21 服务水平（经销商面临 A 和 C 零部件缺货的百分比） 天 % 天 重新设计和初步实施后，公司运营业绩获得了大幅改进，运营利润提高了 30% 基线* 迄今业绩** 目标 库存水平 订货完成周期（经销商开始订货到收到货的时间） 25 2 5 30 8 6 运营利润提高 30% 零配件出口面临的机遇和挑战 汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案例分析 上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议 综合生产运营变革的主要内容 根据客户需求和股东期望建立生产运营方面的远景目标 1 2 建立生产运营系统，发现并解决业务问题