人力资源管理案例第六篇.ppt

第六篇 绩效考核与管理 张明叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，张明给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，张明随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。 问题：请分析大华公司绩效考核中存在的问题。 补充案例 李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人相互打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析：该部门在考评中存在哪些问题？ 参考答案 该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。　　　 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。　　 平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。 然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源部长半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？” 问题：请评价华美公司绩效管理改革的得与失。 案例分析 此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面： （一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。 （二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理： 绩效管理=获取奖金? （三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差： 绩效管理=绩效评估? （四）领导层错误指挥是失败的重要之源： 领导=事必躬亲 （五）组织部门的权力设计与工作任务不相匹配： 人力资源管理=人事管理 （六）中层部门负责人被动的等着绩效考评： 绩效管理=人力资源部门的事? * * （1）准备阶段 准备阶段的五个基本问题： 组织环境怎么样？ （目标和计划） 考评参与者是哪些？ 采用什么方法？ 确定考评内容和标准（构建指标体系） 考评时间和程序确定 （2）实施阶段 收集信息与资料累积 绩效沟通与管理（辅导、沟通） （3）考评阶段 影响绩效考评准确性的原因 公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能 绩效反馈的重要性 考核表格的再检验过程 考评方法的再审核 （4）应用与开发阶段（绩效改