曾双喜_绩效管理有效模式探究2.docVIP

绩效管理有效模式探究 Research into the Efficient Mode of Performance Management 文/曾双喜 高级人力资源管理师、管理咨询师 诺姆四达人才测评咨询有限公司高级咨询顾问 绩效管理是企业管理的一个重点问题对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用美国《商业周刊》的一项调查表明企业成功的第一要素是绩效管理。员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，没有绩效，一切无从谈起同时又是难点问题，被称为世纪十大管理问题之首。如何才能让绩效管理切实有效地实施，在企业管理中真正发挥积极作用把绩效考核作为约束控制员工的手段重考核，忽视绩效计划制定环节的工作绩效考核过于注重结果而忽略过程 2 配套不健全 考核结果与薪酬挂钩对推进绩效管理的决心遇到困难就退缩 未对绩效管理工作给予关注和推进 4 方法不适合 盲目选择考核方法，未考虑到岗位的特点 采用主观法指标过高，完成周期不合理 考核频率过低 8 沟通不到位 轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 少与员工面对面暗箱绩效不是孤立的，它与企业的管理基础、组织结构、人员素质和企业文化存在密切的联系。因此，在决定实施绩效之前，首先要建立起配套，只有这样才能保证绩效建立在牢固的基础之上发展战略绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。 岗位职责明确绩效考核是对工作任务的考核，没有明确岗位职责，员工就没有明确的工作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标职责绝对不是在部门职责上简单列举几条笼统的职能分配，而是要对运作上的所有事项找到真正的责任人，尤其是一些跨部门的业务流程。同时对每一个岗位的定位也要非常的准确，对岗位的考核一定要与责权利对等，给他什么的定位就进行什么样的考核。界定职责最有效的方法是按照业务流程的顺序把流程上的每一个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任人，这种方法能有效的把一些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得以提升对评价结果好的员工没有相应奖励，对评价结果不好的员工没有处罚措施，干好干坏一个样，使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性绩效考核不会受到员工的重视，提升绩效的目的很难实现。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心通过绩效，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题并防患于未然降低企业的管理风险同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效推动企业整体战略目标的达成。那企业的绩效管理。绩效管理常问题确立了一个不错的业绩指标，却没有能力提供相数据来反应指标的情况，最终不得不放弃。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。绩效管理的终极目标是提高企业的绩效而不是单纯的对组织和员工进行业绩的评价。绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理要取得成效，这个环节的工作“环环相扣”，否则就不会达到提升绩效的效果。 1 计划的确定 未与员工进行双向沟通 应与员工进行双向沟通，经充分讨论后达成一致 2 指标的内容 与企业战略无关 绩效指标应与企业战略规划相关 与岗位职责无关 绩效指标应与员工岗位职责相关 与团队指标无关 个人指标应与团队指标挂钩 3 指标的高度 定低，很容易完成既要有挑战性，又要有操作性 定得太高，很难完成 4 指标的效度 指标太笼统、模糊 必须是具体的要切中特定的工作指标，不能笼统 指标无法衡量 必须是可以衡量的数量化或者行为化，验证这些绩效指标的数据可以获得 指标无法实现 必须是可以达到的指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 指标与工作不相关 是实实在在的，可以证明和观察绩效指标是与本员工作相关联的 没有时确的时间要求 绩效指标的完成必须要有明确的时间要求 5 指标的信度 考评者对不同的员工评价标准不一，或受情绪等考核的时间、方法与程序等尽量标准化 考核前对考核者进行培训 6 指效的权重 关链指标的权重太低 指标越重要，所赋予的权重就越高 2、绩效监控 绩效监控是指考评者始终关注下属的各项活动，以保证他们按计划进行，