战略管理(第三次).pptVIP

资源（Resource） 人力资源 原材料资源 土地资源 技术资源 资金资源 社会关系资源 能力（Capability）与知识（Knowledge） 资源与能力的区别：资源一般可以被交易，企业的能力本身是无法被交易的 知识：独特创意、企业文化、体制、商业模式、团队默契等 知识处于竞争力的最里层，能力、资源处于中间层，关系处于最外层 四者并非是截然排斥的，在外延上不免有交叉 核心竞争力来源于企业的独特能力和知识 课堂讨论：关于知识的两难处境 知识分为显性知识和隐性知识。显性知识容易编码的特点使得它在企业内具有很强的学习效应，尤其对于企业通过并购实施扩张战略很帮助。而显性知识也容易被竞争对手所模仿。相反，隐性知识具有较好的隔离机制，但在企业内部的传播也较为困难。如何摆脱这种两难的处境呢？ 核心竞争力理论 核心竞争力（Core Competence）又称核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力。 价值性 不可模仿性 延展性 稀缺性 核心竞争力的提出 普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）1990年在《哈佛商业评论》上发表题为《公司的核心竞争力》的论文。 就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但就长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。 该论文成为《哈佛商业评论》有史以来被转载次数最多的文章之一。 部分企业的核心竞争力 佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的优势成功进入复印机等20多个领域。 本田公司凭借其卓越的发动机技术，进入表面上似乎无关的多个领域。 夏普公司的液晶显示技术使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域获得很大的发展空间。 索尼公司凭借微型化技术，在微型彩电、微型摄像机、随身听市场技压群雄。 核心竞争力的树型理论 企业——树 最终产品——树叶、花朵和果实 业务单元——树枝 核心产品——树干 核心竞争力——提供养料、维系生命、稳固树身的树根 飞利浦VCD机的虚拟市场份额 我国绝大多数VCD机制造企业使用的均是飞利浦生产的具有较强纠错功能的主板。 虽然飞利浦品牌VCD机市场占有率并不高，但飞利浦公司却凭借其核心产品——建立在国际先进解码技术基础之上的VCD主板，在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并且大获其利。 国内各VCD机制造企业之间的竞争却到了白热化的程度，拼得你死我活，利润微薄。 采购 技术开发 企业基础设施 人力资源管理 进 货 物 流 经 营 销 售 售 后 服 务 生 产 作 业 出 货 物 流 利 润 辅助活动 基 本 活 动 价值链分析：波特的基本模型 三、价值链分析 对价值链分析的认识 波特的价值链模型只是提供了一个价值链分析的范本，而不是一个通用的模型 虽然同一个产业内的企业有大致相同的价值链，但竞争者之间的价值链常常有所不同 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源 价值链分析是企业确认自身的能力，尤其是核心竞争力的重要手段 价值链分析在企业中的具体应用 确定重要的业务流程和相关的价值活动 用价值链分析方法构造出 本产业或本企业的基本价值链 确定本企业拟实现的顾客看重的价值 对现有的业务流程和活动进行调整 物流管理（采购物流、生产物流、销售物流） 质量管理 企业基础设施（财务、法律、计划、信息技术管理等） 人力资源管理 市 场 营 销 采 购 售 后 服 务 研 究 开 发 生 产 利 润 辅助活动 基 本 活 动 价值链分析：对波特模型的一种调整 暂时不予考虑 无需考虑调整 需要立即调整 确保当前绩效 高 重 要 性 低 绩 效 高 识别关键流程的绩效表现—重要性矩阵 价值、流程优化的ESIC原则 清除（Eliminate）：消除不增值的活动 简化（Simply）：在清除不必要活动后，对剩下的必要活动予以简化 整合或提升（Integrate or Improve）：对经过简化的必要活动进行整合，使之流畅、连贯，高于业界标准 创新（Create）： 聚焦独特价值主张，形成支撑流程 案例：云南白药牙膏（0-11亿） 背景 2004年，云南白药推出云南白药牙膏。 2008年， 销售突破11亿元，国内前五名。 部分城市仅次于佳洁士 高露洁 成为连锁卖场的现代渠道第一民族品牌，功能性牙膏第一品牌 思考：云南白药牙膏的价值创造之道？ Q A RUID 第三部分 公司内部条件分析 主要内容