没有执行力就没有领导力竞争力.pptVIP

二、如何做到知人善任 知道自己需要什么样的人才，也找到了 合适的人才，然后还要做到知人善任，让合 适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价 值！ 1、多在人才问题上花时间 通常领导者需要投入40%的时间和精力 进行人才的选拨、评估和培养，这的确是一 项耗时又繁琐的事情。如果领导者在这上面 就像在战略规划、财务决策与监督上的工作 比例，那么领导者的工作将为企业的执行力 带来较大的提升。 2、深入分析工作性质 领导者如果想要做到知人善任，就必须对 职务、即工作性质进行深入分析，看清楚这 一职位对任职者的要求。 3、摆脱个人好恶 领导者往往不由自主地偏向于任用那些自己喜 欢的人，这样做是非常危险的，这种情况下，领 人一旦判断失误，自己所喜欢的人并不是某职位的 最佳人选，通常会出现较为严重的后果，因为，对 于自己喜欢的人，领导人总是会对他寄予厚望，希 望他能改进，出现了业绩下滑往往会从其他方面找 原因，而不去质疑用错了人。甚至，明知道他不合 适，也不忍心换掉他。这样，势必使事情一步步 恶化。 4、勇于处理绩效差的人 领导人要想做到知人善任，必须做到对绩 效差的人及时进行处理。如果绩效差的人不 能被处理，将影响其他所有员工的工作热 情，最终结果是组织的整体执行下降。 四、人才评估与培训 传统的以数字为标准的评估方式与程序 已经不能满足执行力组织人才评估要求。执 行力组织的人才考评要求找出真正具有执行 力的人才，而不是仅仅完成了目标或者超额 完成了指标。执行力组织的人才考评需注以 以下方面。 1、如何有效地评估人才 在以往的工作中，被评估者对其所在的团队产生了怎样的影响？对整个团体的业务水平起到了增加还是削弱的作用？ 在完成任务的过程中，被评估者是克服重重因难实现目标，还是牺牲了组织的长远利益才实现了短期目标？或者在他完成任务的过程中，是否是因为环境出了一些有利的变化？ 2、在评估中给予指导和培训 在评估中进行坦诚的交流十分重要，这 不仅是得到正确评估结果的前提条件，而且 在这种就事论事坦白的评估过程中，也是对 被评估者的一次指导和培训的机会。 第三部分 执行力组织的核心流程 （略） 第一部分 执行力的重要性每二部分 达成执行力的三个基本条件第三部分 执行力组织的核心流程（略） ———— 没有执行力 就没有竞争力 ————No Executive Ability,No Competitive Advantages 执 行 的 定 义 领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力。 不是简单的战术，而是通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程； 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分 将企业的三个主要流程——人员、战略和运营计划，结合起来的一种途径。 第一部分 执行力的重要性 我们看到满街的咖啡店，性有星巴客一枝 独秀，同做PC，惟有戴尔独占鳌头，都是做 超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。各家咖 啡店、电脑、超市、商场面对的是同样的客 户，策略也大致相似，为什么业绩如此不 同？答案在于 ——执行力。 一、相似的策略，相反的结果 二、战胜竞对手的关键 在竞争日趋激烈的的商业战场上，可能会遇到许许多多的竞争对手。但你不能轻视了对手，绝不可以天真地认为，在你开发新项目时，对手正在睡大觉，则反，他们正在费尽心机地考虑如何战胜你呢。 第二章 领导者的第一任务 学术界和企业界都非常热衷于愿景管理，又译 为远愿，企业愿景规划可以带来一些自信感和一种 安慰，但是，好的战略必须以事实和数据为基础， 而且要详细、具体，特别是关于自己的竞争对手和 分析更要如此。如果缺乏事实基础和具体可行的方 案，战略就有可能成为宣传口号和毫无意义的愿景 规划。没有执行力，战略最终就是一句空话。 一、愿景、战略和执行力 二、领导必须亲自参与 有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统 工程，而不是对企业具体运行的细支末节的关 心。核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”： 企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决 定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果 企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补 齐使企业“漏水”的最短的那块木板。同时还要积极 发现和发挥“最长指头”的优势，也就是发挥自己所 有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的 核竞争力。 三、将执行力融入企业文化中 企业家不可沉湎于过去或现有的成功。必 须不断的扬弃过去，超越自我，建立新的企业 价值