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第九章人力资源的培训：塑造的关键 “组织的竞争就是产品的竞争，产品的竞争就是人员的竞争.” 企业之道第一是培养人才，第二是制造产品。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助 培训概述（含义/必要性/特征） 培训的基本程序 确定培训需求 培训基本方法的使用 案例：背景 1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备商用零部件部门，安装公司有史以来最大计算机系统。该部门向各商用航空公司出售零部件。这个新计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存数据、回答顾客询问以及定价等。 波音公司的管理人员知道，这个新计算机系统的安装，要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响. 这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如， (1)该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。 (2)由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加互相依赖。而且必须理解，突然问他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统纳成功运行。”这个新系统的用户需要拿捏和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到通过培训，将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。又准确地说，它想做到使每个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息 内容: 由于该部人员职能多种多样，波音公司知道面临一个挑战；这些人中有一半人在货栈工作．负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。 在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部．因此一方面是让内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训和开发公目的服务。 培训部还必须考虑要采用的各种培训方式．如研讨班、录像教学、讲座及书籍等。公司考虑让一个总部设在旧金山的咨询公司来做．该公司在迅速设计大规模培训计划方面有经验，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研修、参与式练习、范例以及讲座实施研修。 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外．还需要使使用该计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能， 以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入不提供的特殊信息时． 能够让有关入员了解他们的需求。 问题： 1．你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训? 2．你如何确定什么是具体的培训目标? 3．请外部的咨询公司来组织较合适,还是由本公司自己来组织实施? 4. 请说明你怎样设计这个必需的培训计划。 一、公共部门人力资源培训概述 培训的含义 培训的必要性 （一)培训的含义 培训：组织为提高员工素质，开发员工潜能，使他们能在自己现在和未来工作岗位上的表现达到组织的要求，并实现员工职业生涯规划的有计划、有组织的教育训练活动。 与正规学校教育区别： 培训目的:提高工作效率,针对性强, 性质:终身的继续教育 内容:以工作需要设定内容 形式:灵活多样 现代培训与传统培训的区别 (二）人力资源培训的必要性 1.社会发展趋势 2.社会问题的出现 3.行政改革与发展 4.战略的高度：国家社会发展 5.小的方面：有利于组织 东西方培训观的区别 （三）人力资源培训的目标  对个人而言 ——更新观念 ——开阔眼界 ——增加知识 ——提高技能 ——改变态度 ——校正行为 对组织而言 ——提高质量 ——提高效率 ——增加收入 ——降低成本 ——增强合力 ——美化形象 培训的使命 人力资源资源管理学家O.Gleen stahl认为培训的使命是： 引导新员工 (Induction and Orientation) 改善绩效 (Performance Improvement) 提升员工价值(Broadening Staff Usefu