第二章胜任力模型构建.ppt

第二章 胜任力模型构建及应用 自从Competency Model提出来后，胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用，“财富”500强中已有半数公司在应用。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司在人力资源管理实践中应用胜任力模型。从20世纪到90年代传入中国10年中许多企业在机构帮助下建立了模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。 华为任正非将其称之为华为能成功的三大法宝之一。 导入问题 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 如何寻找高绩效的员工，如何提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是胜任力？决定胜任力的因素有哪些？ 导入问题 组织需要什么样的人？特定岗位上何种胜任特征的人能够产生高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 如何建立胜任力模型？胜任力模型建立过程中都需要使用什么样的技术？在组织的人力资源管理实践中如何应用胜任力模型？ 一、胜任力模型概述 1、胜任素质及其创始人 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后比较分析工作表现优秀和一般的驻外联络官具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到人力资源工作的各个方面。实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。 McClelland于1973年发表了“测量胜任力而非智力” 一文，在该文中，明确提出了胜任特征（competency）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。 这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。 评价一员工优秀的两种方式： 第一种是对工作结果进行衡量（ＫＰＩ），属于绩效管理范畴，很多企业采用ＫＰＩ，如果仅有KPI，完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。 基于这些原因，第二种对工作过程进行衡量，称之为关键能力指标（Key Competency Index)KCI。 案例：员工张和朱政的提拔 故事启示：如果从资历、经验来衡量，张比朱强，但两人做事风格完全不同，工作结果也相差很远。 张老板叫做什么就做什么，对工作缺乏思考，基本上没完成老板交给的任务。而朱考虑问题非常周到、全面，并把后面几天的事情都考虑到了，结果把老板关注的问题全都做了妥善安排。 两个人身上体现出来的区分优秀人才和一般人才特征，就是“胜任力”。 胜任特征是指在特定的组织情景中能区分绩效优秀者与绩效一般者的，诸如动机、个性特质、价值观、知识、技能等个体潜在的深层次的特征。 胜任特征评价方法运用于人力资源管理时，主要应注意： 1、 预测工作绩效的测验要采用效标样本，即比较那些在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人。 2、 确定引起优秀组和普通组绩效优劣之差异的任何个人的特征。也就是，胜任特征测量要包括开放式的环境，在这个环境中，个体必须有行为表现，以区别于自陈式报告和多重选择题式的测验。 对一个人能做什么和将做什么的最好预测工具，就是他在一个无约束的环境中自发地想到的和做到的，或他在过去曾做到的。 胜任力——指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。 它有四个重要特征： ①与岗位绩效有密切关系； ②与任务情景相联系，具有动态性； ③能够区分业绩优秀者与一般者； ④个体潜在的深层次特征。 只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。 （二）胜任力模型-冰山模型 1、胜任力模型的涵义 胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。 关于胜任力模型，国内命名五花八门，“胜任力模型”、“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其定义更是百家争鸣，混淆不清。 （二）胜任力模型-冰山模型 冰山水