5大现原主义.pptVIP

2007/1/6 黃錦洲協理 目錄 一，5大現原主義 1.1 何謂5大現原主義 1.2 為何非5大現原主義 1.3 5大現原主義的體會與實踐 二，管理 2.1 何謂管理 2.2 聽、看、想 2.3 具體的管理程序 2.4 管理的要點 三，品質管理 3.1 品質及其管理 3.2 建立道具、構築架構 3.3 整治變異 四，降低成本 4.1 降低成本 4.2 消除浪費 4.3 7S的推行 1.1 何謂5大現原主義 背景說明： 以前，出現問題的時候隻靠感覺來討論問題，不能找到合適的對策或者沒找到真正的原因而採取不合適的對策，為了糾正它又要想辦法，這種問題很多是因為沒有把握現場，現物，現實的事實關系而發生的，因此導入3直3現及5大現原主義的考慮方式。 --5大現原主義 1.1 何謂5大現原主義 1.1.1 5大現原主義定義 5大現原主義=3直3現+（原理．原則） 3直3現：直接趕到現場 直 接透過現物 直接觀察現實 原理： 可認為大多數的事物都能依此來加以說明的根本理論 原則： 基本的規劃、日新月異的技術 --5大現原主義 合乎基礎原理 適當處事原則 1.直接到現場 2.直接看現物 3.直接察現象 + 有沒有資格被稱為5大現原主義者，可以用計步器測出來。這當然會因工作不同而異， 3000步以下根本不在話下，擔任生產現場的管理者，1天至少要走上8000步以上才稱得上是5大現原主義者。 1.1 何謂5大現原主義 1.1.2 變化=進化 所謂“公司經營”是對“人、物、金錢、情報、時間”的經營資源給予某種“變化”，其結果能做出“附加價值”的作業。 不論何種工作都是靠“變化”來產生附加價值，會發生變化的場所是現場，發生變化的東西是現物，進行變化的環境就是現實，因此3現主義主張趕到發生變化的場所，來知道現實。 但是，變化發生時不隻是帶來附加價值，其產生問題的可能性也會存在，而且，由於這些變化都是發生在現場，所以非現場是覺察不到的，因此身為管理者要有5大現原主義是非常必要的。 --5大現原主義 經營資源 （人、物、金錢、情報、時間） 變化（加工） （開發、研究、設計、生產、檢查、服務 ） 最大附加價值（輸出） 例：塑膠粒“變化”成塑膠的時刻，就是附加價值產生的瞬間，除此之外的工程，就是未產生附加價值的工程。 此種給予“變化”的加工，如果以最小能量達到最大效率，就能得到高附加價值；即如果優化成型條件、縮短成型周期、採用性能最佳的成型機等，遵照原則進行加工，自然就可以得到高附加價值。 1.2 為何非5大現原主義不可 1.2.1 是否知道問題之所在 公司裡很多人面對一些現象時總會認為”以前就是這樣做的，應該不會錯”，沒有懷疑，照單全收。過去一直認為正確的做法，也許在過去某個時候是最好的方法，但是環境是隨著時間不斷地在改變，所以所有的事情都可能成為懷疑的對象，經常思考是否符合原理、原則，不斷地問：why？，如此便能產生自己的想法。 例：泡沫經濟崩潰後，許多有名氣的經營者都把”回到制造的原點”或是”回到經營的基本”、”回溯到制造的源泉”等掛在嘴邊，但對公司本身來說，如何在實務中解釋、實行，卻不是很明確。 實際應該”遵從合乎制造之原理、原則的看法、想法，公司內所有的業務中把不需要的東西（不會產生附加價值）排除掉。 --5大現原主義 1.2 為何非5大現原主義不可 1.2.2 思考與行動 公司裡有些人遇到問題，首先會從要求整理成書面報告的資料開始，明明有實際的不良品卻不去看，而光來思考對策，其隻重視別人整理出來的資料，企業中是不允許有這樣的思考方法和以此思考為依據的行動，為了消除這種做法才會有5大現原主義的產生。 例：考慮不周就進行自動化的例子 過去曾有5人編成的生產線，因引進自動化機器而減少1人的例子，這次也同樣是5人一組的生產線，也提案想採用自動化機器來節省1名人力。經過調查各人的循環時間，發現生產線的平衡很混亂，於是做了小小的改善調整，重新編成生產線，結果不需要購買費用昂貴的自動化機器，就直接省了1名人力。 從這個案例可知最初對引進自動化機器的提案有抱懷疑態度，親自用眼去確認、思考的過程不充分。 --5大現原主義 1.2 為何非5大現原主義不可 1.2.3 具體化 一旦發現問題，首先將其具體化（如層別分析、數據統計等），先看現場及現物，而不做抽象的思考，以更具體、更精密、更詳細的方式來找尋原因。 為了將不良的原因具體化，例如放大鏡等工具是有必要的，5大現原主義就是眾多具體工具、具體思考方法的集大成。 例：具體化之范例 有不良資料時，首先要以現物確認是怎