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班组现场规范化、标准化管理 高永钢 2009-10 工作票填写示例： 直方图数据 * 标准: 标准是产品的质量、工作质量、服务质量水平的尺度和标志。 对重复性的事物作出统一的规定 质量的概念 质量：质量是指“一组固有特性满足要求的程度”。 质量概念外延的扩展： 第一层次：能够满足规范的要求 第二层次：让客户满意 第三层次：不仅要满意还要愉快 客户满意：达到客户要求 客户愉快：超出客户希望 标准化: 制订标准_____实施标准_____修订标准（整个过程） 例:《铁路旅客运输损害赔偿规定》就是随时间而不断修订的。 责任限额 150000 人身伤亡及行李损失 2007 责任限额 40000 人身伤亡 1994 死亡另补100～150 50～150 伤残或死亡 1979 备注 赔偿金额（元） 赔偿原因 时间（年） 作业标准化 作业标准化就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。 技术储备、提高效率、防止再发、教育训练 作业标准化目的 作业标准化作用 把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。 作业标准的制定要求 目标指向、显示原因和结果、准确、数量化具体、 现实、修订 一个公司存在各种各样的流程，有些流程提供的产品是交付给外部客户的，这些流程的好坏可以通过市场上的反馈给予直接的评价。而一个公司存在更多的流程是不与外部客户发生关系的，也就是内部流程，流程产品是交付给内部客户。非常要命的是，这些内部流程(例教材清单)通常没有好与坏的质量标准，即便有了标准也不会严格执行，因为也不存在这样的投诉机制。 内部流程的缺陷会层层传递，并被放大，直到外部客户。没有良好的、满意的内部客户关系也就不会有外部客户的满意。因此，TQM提出了全方位的客户观，提出“上道工序是服务，下道工序是客户”的观点。所有的流程owner，都要按照客户的需求，建立流程产出的标准，据此改进你的流程，提高你的产品质量。 分析 所有的改进，都需要持续的进行，需要一个闭环的控制。有了客户的标准，不断地去观察你完成的工作与标准之间是否存在差异。当没有差异的时候，作为管理者，且可以优哉游哉；当发现存在差异的情况，就要找出原因，持续改进。 流程改进案例1 机场行李分拣区照明开关流程 检查照明 有无故障 员工到岗 查看航 班信息 第一个航班前 120分钟开启照明 至全天 航班结束 中间巡视 运行照明 检查、处理、记录 运行 查看航 班动态 航班结束后 0.5小时关灯 改进后机场行李分拣区照明开关流程 检查、处理、记录 不具备开灯条件等待 具备开灯条件 无故障 有故障 有航班 光线暗 有航班 光线暗 无航班 光线亮 航班结束区域 有航班 员工到岗 查看航 班信息 开启照明 根据航班动 态确定需要开 启照明的区域 至全天航班结 束关闭所有照明 中间巡视 运行照明 检查照明 有无故障 根据航 班动态、开关灯制 度进行照明开启操作 根据航班、天气、时间、 开、关不同区域的照明 运行 关闭部 分照明 关闭照明 开启照明 20100 – 360 = 19740元 年预计收益 9 360元 支出改造费用 8 （9200+10900）= 20100元 预计全年节约电费 7 210×(87-2×6.62)×0.706 = 10900元 预计冬季节约电费 6 150天×87度/天× 0.706 = 9200元 预计6～10月节约电费 5 0.706元 每度电单价 4 87度 平均每天多耗电 3 71度 改进后平均每天耗电 2 158度 改进前平均每天耗电 1 内 容 项 目 序 机场国内行李分拣区照明预计财务收益 案例2：福特北美汽车公司付款流程重组 Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。 验收报告 发货 定单复印件 付款 发票 订单 验收部门 采购部门 应付款部门 供货商 福特传统应付款流程图 怎样解决这个问题？ 当时福特北美应付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%