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沃尔玛内乱 22 时间：2010-9-7 11:04:25 ??? 从2010年8月初起，广东地区的一些好又多店铺全面打出“促销”、“低价”的标志，沃尔玛的“天天平价”的标牌盖过了此前好又多会员制价格的标语。在业内人眼中，这是明确的整改讯号——被整合的好又多的绝大部分供应商要换成沃尔玛的，因此店方必须出清之前的存货。由于广东是好又多的发家地，在这一区域有28家店（其中广州有17家，是全国好又多开店最密集的城市），这也是沃尔玛整合好又多计划中的最后一个区域——这标志着持续了3年多的沃尔玛整合好又多终于进入冲刺阶段。 ??? 2007年2月，沃尔玛宣布以2.64亿美元收购好又多35%股份，并支付了3.76亿美元换取了另外30%的投票权。3年后，依照收购协议，沃尔玛本应在2010年2月完成剩余股权的买入，但由于整合过程比预期的艰难很多，因此这一交易至今处于停滞状态。 ??? 这一整合在私下被内部人员称为一次艰巨的“清洗”，好又多的管理层中不少人陆续离开，剩下的“台干”（台湾籍干部），“听话的就被沃尔玛拉过来，不听话的就被边缘化了。”一位前沃尔玛高管告诉《环球企业家》。姑且不论这一说法真实与否，整合中关于人的矛盾时有发生：由于不满沃尔玛对人员的安置，福建好又多曾发生罢工事件；2010年4月，华西区成都好又多员工则以“消极怠工”的方式进行抗议。 ??? 这一切都将低调的沃尔玛中国总裁兼CEO陈耀昌推到了风口浪尖。2007年初，他接替掌舵中国市场12年的钟浩威时，沃尔玛中国已经连续亏损十几年，门店数则远逊于对手家乐福。同时，中国零售市场的竞争远较钟浩威时代激烈：2009年，大润发以404亿元的销售额超越家乐福，市场占有率排名第一。他们的门店少于家乐福，但销售额遥遥领先。因此，陈耀昌必须在任内迅速整合好又多的104家门店，才能营造出沃尔玛的规模优势。 ??? 作为半途杀出的职业经理人，陈耀昌命中注定扮演了成本杀手和强硬派的角色：一方面，沃尔玛通过十多年的积累，刚刚摸到在中国做生意的门道；另一方面，他一手组建的管理层必须在扩张、压缩成本和人手吃紧的情况下，应付在整合好又多中遇到的种种问题。在这个过程中，之前沃尔玛首席营运官孟永明的去职，就被认为有部分原因与整合不利有关。据说，孟在整合过程中表现得过于温和，没有达到陈的预期。 ??? 据内部人士透露，陈耀昌已经给出死限——截止到2010年年底，沃尔玛必须交出一份阶段性的整合成绩单，这一时间点，已比原计划的2010年2月晚了足足10个月。 ??? 合规 ??? “Ed（陈的英文名）现在几乎每天都会过问整合的情况。”一位参与整合工作的人士说。2007年，好又多全国104家门店中，经商务部批准的外资门店只有30家。沃尔玛接手后，一直到2010年初，好又多还有60余家内资门店没能转换身份。但陈的强势推动现在看来终于起了作用。“好又多门店全部（104家）转为外资门店的这一目标，估计能提前完成。” ??? “这104家店都能照常运营。”上述人士证实说。这就粉碎了之前沃尔玛可能关闭部分问题店面的传言。“但沃尔玛在这期间付出了很多精力与代价。” ??? 素来以办事合规著称的沃尔玛人进入好又多店面，往往会发现它们中的不合规之处远超预期：货架间走道狭窄，顾客不得不互相避让；熟食敞开式售卖，没有玻璃罩的“庇护”；冷冻柜没能按照沃尔玛要求保持在摄氏零下18度以下；一些门店主通道宽度不到2米（按照消防规范要求，店铺主通道为3米，辅通道为2米），“连给堆头（摆放促销产品的地方）留下的空间都没有”。 ??? “坦白地说，我们当时对能否按时整合完好又多真的心里没底，”一位沃尔玛营运人员在接收好又多店面时曾悲观预言：“发现问题后整改，改了之后问题依旧不断，不知道何时是尽头。” ??? 这一系列问题都源于好又多创始人于曰江的经营策略。2004年12月中国向外资开放零售业，于的策略是圈地后迅速将好又多脱手。所以在开店之初，他利用了很多大陆对台资企业的优惠政策，有不少“擦边球”的违规操作。这就给沃尔玛的整合带来诸多麻烦：除去选址不合规外，为省掉外资零售开店审批的程序，好又多门店的很多股东都是国内的自然人，沃尔玛需要将这些统统转为外资；好又多有些门店并不是商用地，而是工业用地，有相当数量的店缺乏“国有土地使用证”、“房屋租赁登记证”等各种证照，这些都需要沃尔玛人善后。 ??? 除去证照等问题，好又多内部的管理漏洞也令人头痛。沃尔玛内部流传一个说法：国际部负责收购的人员查看好又多总账后，评价说“总账乱七八糟”。在沃尔玛接手好又多时，东北地区的供货商由于拿不到货款，已经停止向好又多供货。 ??? 这些问题导致以合规为第一要务的沃尔玛认真考虑过是否要将其中业绩差或身份难以转变的店面关掉，这也引发了一些好又多员工的担忧。一位好又多的员