建筑结构成本管理控制的报告与建议.doc

关于成本管理控制的报告与建议 成本控制的重要性 　　 企业的根本目的就是赢利，赢利无外乎两个途径:1) 通过提高产品品质、紧抓市场契机，在市场认可并紧缺的情况下以尽量高的价格卖出，以赚取最大的利润。2) 通过在不影响品质的前提下压缩成本，以最低的成本来赚取最大的利润。在市场集中度越来越高的情况下，产品的硬件品质各家都会越来越好，形成在市场上各家的质量雷同，如何使自己保持良好的赢利能力，只能通过到位的管理降低成本。 成本控制的关键环节 项目成本系指建设项目按照建设内容、规模、标准、工期全部建成，并验收合格交付使用所需要的全部费用。地产项目成本主要由土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）、前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）、工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）、营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）、管理成本和财务成本几部分组成。如表一为万科某项目的成本组成案例（数据来源于万科内部培训ppt），图1为金地某项目成本及收益分析图（数据来源于金地内部培训ppt）。 表1 万科某项目的成本组成 图1 金地某项目成本及收益分析图 从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。 成本控制的管理体系 3.1 标杆企业成本管理体系的经验和启示 业内人士一致认为，万科、中海、金地成本控制方面都是国内成功的典范。尤其万科成本控制的信息化更是走在全国的前列。房地产成本失控，最重要的原因是不知道成本发生了多少。加强房地产成本管理，首先就需要动态、实时地监控项目成本的发生情况，知晓动态成本和目标成本的差距，从而帮助企业实现目标效益。这也是房地产管理系统的核心目标。总结此三家标杆企业的成本管理体系（资料来源于《万科集团责任成本管理体系》、《中海地产项目发展成本管理制度》、《金地房地产行业开发成本管理》内部培训ppt），成本管理体系可以抽象为图2的循环体系，若按阶段分解可表示为图3的流程图。 图2 成本管理循环体系 图3 成本管理阶段分解图 整个体系中具体实施有三个关键步骤： 3.1.1建立目标成本管理体系 所谓的目标成本管理，就是要事先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。定下合理的目标成本后，具体执行和操作就要让现实的发生的成本尽量与期望值相符，如果出现差异，就要不断地根据现实情况来调整和尽量接近目标预测。目标成本是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需足以下的基础条件：（1）建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；（2）充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；（3）规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理，如图4流程为示建立目标成本的示例。 图4 建立目标成本流程 3.1.2建立项目责任成本体系 “责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。(1)责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；（2）责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；（3）考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；(4)评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。如表二为万科集团责任成本体系的范例。 表2 万科集团 房地产有限公司责任成本体系表 　 主导部门 配合部门 反馈指标 考核部门 土地获得成本 项目发展部 销售部 每平米地价 土地获得时间 财务管理部 开发前期准备费 --报批报建费 项目发展部 办公室 报建费用节减率 财务管理部 --设计费 设计部 工程部 每平米设计费 成本管理部 --三通及临时设施费 工程部 设计部 主体建造成本 (主体建筑工程费、主体安装工程费) 社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）: 规划设