开展全成本核算提高医院经济绩效.doc

开展全成本核算提高医院经济绩效 　　开展全成本核算提高医院经济绩效 　　它有利于医院有效控制运行成本，提高资源利用效率，在医院进行经营策略的选择过程中，起着主导性的作用。 　　对医院来说，财务是医院精细化管理的核心，而全成本核算是财务精细化管理体制的落脚点，只有每位员工都深刻领悟了成本精细化管理的精神内涵和实质，自觉养成了以精细化的思维方式分析、改进、优化每一项制度，每一个流程，每一个环节，成本核算工作才能取行实实在在的成果。 　　一、建立成本核算精细化管理体系 　　(一)引进全成本核算经济管理信息系统，建立医院经济管理体系，是医院开展精细化成本核算，加强成本控制的前提1.由于医疗服务涉及面广，其专业分工精细，业务流程和经济的运行比较复杂，而且成本核算的层次多，数据量非常大，加上医疗服务是按项目计费，成本核算数据庞杂，若用手工统计核算，工作量大而且不准确。实现精细化成本核算，保持成本核算和会计核算的一致，难度很大。因此医院需要引进全成本核算系统，应用现代化计算机网络实现成本核算管理的网络化、信息化、自动化、科学化，争取最大限度地实现成本核算数据收集、存储、传输、汇总、分析及时、准确、便捷、共享和可靠。 　　2.全成本核算数据地采集，成本通过财务系统导出与财务会计期间同步的支出凭证数据;收入通过HIS系统导出与财务会计期间同步的门诊、住院收入;实现了成本核算与会计核算的一致性，保证了数据的准确性与完整性。 　　3.医院在引进全成本核算经济管理信息系统的同时还须购置人力资源管理和仓库管理系统，建立和完善医院经济管理体系，全面提高全成本核算管理的质量和效率。同时整合了医院信息系统HIS、财务核算软件系统和其他管理系统提供的信息，是原先分散、各自独立的信息逐步实现信息共享，为医院的精细化管理提供科学的信息支持。 　　(二)建立健全成本核算精细化的管理组织体系 　　成立医院核算办公室和项目实施领导小组，项目实施领导小组由医院领导、信息、财务、设备、总务等部门负责人参加、领导、组织实施工作。根据医院全成本核算管理要求，划分临床、医技、医辅、管理四大类，以确定成本核算体系，建立核算科室字典。 　　1.管理类科室，包括各行政管理科室，如院办、党办、工会、人事科、财务科等、总务科、设备科。 　　2.医疗辅助类科室，包括仓库、维修、电工、司机、及供应室等为其他科室提供内部服务的科室。在结算上一般采用医院制定的内部价格或服务当量计算。门诊办公室、挂号处、门诊收费处、住院收费处、导医台等也划分为医疗辅助类。 　　3.医技类科室，包括药房、检验科、放射科、手术室、功能室等为门诊医疗科室或住院临床科室提供医疗技术支持和辅助诊疗的功能。 　　4.直接医疗类科室，包括各门诊、住院科室。除以上四类外，系统为记录医院发生的不能直接计入某科室的当期成本，特别设立了“公共成本”，如物业、租赁费等;另属资本性支出，不列为成本的项目，特别设立“未纳入成本”，如罚款，坏账损失等。 　　5.科室编码设置为了方便、规范地管理核算科室，应按照一定编码原则对各类科室进行编码，编码以体现科室类别和科室级别为佳，同时应考虑最好和HIS系统、财务软件系统或人事工资系统的科室编码尽可能一致。 　　二、建立全成本精细化的核算流程优化预控 　　(一)实现医院的全成本核算，规范业务管理流程1.通过软件的应用，制定医院供应、后勤等医疗辅助部门内部服务管理办法。 　　2.建立库存物资管理系统，通过清产核资，进一步加强库存物资的管理，规范物资收、发、存核算和管理的流程;使科室的物资耗用成本得到真实反映和及时的控制，从而加强科室对物资的管理。 　　3.对药品成本进行跟踪分析，完善药品盘存报表;规范药品调拨、科室退药等环节流程;通过对药品收费代码的整理归类，杜绝药品收入的流失。 　　4.对各类物料的消耗，部分设备的运作成本通过测算进行控制，以降低资源耗用，发挥设备潜能，提高设备的运作效益。 　　5.建立一整套物资管理制度和经营分析报表管理制度。实行药品、设备、物资、试剂等统一招标采购，增加了采购透明度，从源头上降低成本，减少成本开支。 　　(二)建立科学合理的成本分配流程 　　1.成本分配采用“逐步分项结转分配法”，对全部各层面的科室的全部成本项目进行核算。该系统对各层面成本核算后的科室成本按成本项目进行保留。这不仅能反映门诊、临床的医疗全成本，也能反映任何层面、任何过程的全成本。为落实责任成本，加强管理提供重要的收入成本收益资料。 　　第一级分配(公共成本分配) 　　针对不能够直接计入科室的当期成本(以下简称“公共成本”)进行分配。公共成本包括以下成本项目;公摊直接计入的清洁消毒费、物业管理费、修缮费、租赁费、宣传学习费、软件费、业务招待费等。分配方法：清洁消毒费、物业管理费、修缮费、租赁费按面积分