海尔人力资源战略.ppt

课程目录 主要内容 海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核机制 海尔的激励机制 海尔的监督机制 主要内容 海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核 海尔的激励 海尔的监督机制 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。 21年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约136亿税金，2004年上缴约20亿税金，平均每天上交550万元税金；海尔自己的职工发展到5万多人，社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人。 创新的全景展示 海尔精神文化的变迁 第一个十年海尔精神：无私奉献 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动 第二个十年海尔精神：敬业报国 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动第三个十年海尔精神：创造资源 美誉全球海尔作风：人单合一 速决速胜 永远战战兢兢，永远如履薄冰； 优秀的产品是优秀的人做出来的； 中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制； 流程再造其实是观念再造； 先卖信誉后卖产品; 先有市场再建工厂; 不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源； 新木桶原理; 只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有企业的成功; …… “在推进T模式时，我们更需要进行颠覆性的创新！要从思想上颠覆曾经的老观念，转变工作作风；要从行动上颠覆以前的旧做法，建立基础体系！” ——张首席在3月18日集团高级经理人培训会的讲话 海尔管理模式之创新轨迹 “零管理层”的实现 不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面对市场。 原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家都成功才是真正的成功。” 海尔的管理模式致力于打破两样东西 一是打破计划体制下“大锅饭”式的管理体制，欲以“结果至上”?把每个人变成一个活跃的主体。 二是打破中国的传统文化，即面子、人情文化和平均主义意识。 人力保证平台：任何岗位都可以公开竞争；干部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能者上、庸者下的用人机制 海尔文化中心 人力资源本部（海尔大学） 海尔大学之职责 作为世界上首家通过ISO10015国际培训管理体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团 “选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。 主要内容 海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核 海尔的激励 海尔的监督机制 海尔的用人理念 赛马机制的内涵 创造公平的用工环境 人才是可以不断培养的 主要内容 海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核机制 海尔的激励机制 海尔的监督机制 考核要点 观点论：评比产生落差，落差产生力量 原则性：动态考评 三工转换 制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰 目标性：创新+变化 三工转换 工人：试用员工、正式员工、优秀员工 干部：见习干部、正式干部、待岗干部 班组：合格班组、优秀班组、自主管理班组 三工转换：试用、合格、优秀 海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员工标准的员工； 海尔合格员工：指集团各单位的一般员工； 海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不到一年的员工。 转换条件 干部的5项考核指标 1、自清管理 2、创新意识及发现解决问题的能力 3、市场的美誉度 4、个人的财务控制能力 5、所负责企业的经营状况 海尔“三个彻底主义” 目标上彻底的第一主义 市场上彻底的定单主义 分配上彻底的成果主义 机械论 有机论 “搞企业的最大问题，就是如何使每个细胞都是活的。企业就像一头狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定的年龄，身体的细胞就都老化了。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。” 新考核办法的目的是考出国际竞争力 “产能、利润、质量、交货期、物耗、费用”六项指标 目标——要有国际竞争力！要让生产线“吃得饱”！订单——是“跪”来的，抢来的！抢订单，才能保证产能的满负荷！定单