供应链管理海尔流程再造.pptVIP

Y1024251101 项杭露 指導老師：董金偉 L/O/G/O 流程再造 供應鏈管理 流程再造 目錄 什麽是流程再造 1 流程再造的使用和設計 2 個案介紹 3 總結 4 什麽是流程再造 流程再造：是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在成本、品質、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高的工作設計模式。 核心：面向顧客滿意度的業務流程，核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，整體作業流程，追求全域最優，而不是個別最優。 “打破雞蛋才能做蛋捲。”哈默曾如此形容流程再造. 什麽是流程再造 流程再造的目標 適應市場、降低成本 適用企業：1.問題叢生的企業2.目前業績尚可，卻潛伏危機的企業3.出於發展高峰的企業 生產流程再造是現代企業提高競爭能力的重要途徑。 什麽是流程再造 企業流程再造的方法和工具促進了企業流程再造的實踐，為企業流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術，確保企業流程再造的順利進行。 建立團隊 啟動 實施新設計 流程再造的使用和設計 擬定變革計劃 分析現狀 重新設計目標 持續改進 流程再造的基本原則 以客戶為導向 以流程為中心 以人為本的團隊式管理 流程再造的使用和設計 流程再造的使用和設計 改變流程的結構或構造 改變流程上傳遞的資訊流 改變流程上的知識流 ◇誰(Who)；◇什麼(What)；◇為什麼(Why)；◇何處(Where)；◇何時(When)；◇如何(How) 流程再造的形式ESIA E(Eliminate)：清除——清除多餘環節； S(Simplify)：簡化——將各個環節簡化； I(Integrate)：整合——將各個環節重新整合； A(Automate)：自動化——使現有流程中的各項管理工作充分實現自動化、電腦化。 Haier 張瑞敏 企業家，中國經營大師，現任海爾集團CEO 1984年，臨危授命出任青島電冰箱總廠廠長,企業扭虧為贏，年均增速高達81.6%。 2004年8月美國《財富》雜誌選出“亞洲25位最具影響力的商界領袖”，張瑞敏排名第六位，是入選的中國大陸企業家中排名最靠前的。 Haier 海爾創立於1984年，經過28年創業創新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球白電第一品牌。2012年，海爾全球營業額1631億元，利潤90億元，利潤增幅是收入增幅的2.5倍。據消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）資料，海爾連續四年蟬聯全球白色家電第一品牌。 Haier 1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有品質問題。於是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中有缺陷的冰箱還有76台！當時研究處理辦法時，幹部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現場會，把76台冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！ 結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的品質意識！ 要在國際市場競爭中取勝，第一是品質，第二是品質，第三還是品質。 Haier 1998年海爾集團CEO張瑞敏在中層幹部會上提出一個問題，“石頭如何才能在水上漂起來？”當時有人回答把石頭掏空，有人回答將石頭置於木板之上，然而這些答案都是錯誤的，正確的答案是速度。速度決定石頭能否漂起來。網路時代，速度也同樣決定了企業能否再創新峰。就此海爾集團圍繞速度與服務而展開的“業務流程再造”正式拉開戰局。 石頭如何才能在水上漂起來 精簡組織機構 整合外部資源 所有的環節流動 以訂單資訊流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業務流程 流程再造 這個業務流程分為主流程、支援流程和流程基礎三個部分 海爾流程再造 以訂單資訊流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業務流程 海爾流程再造 商流(商流本部、海外推進本部) )搭建全球的行銷網路，從全球的使用者資源中獲取定單。 物流(物流本部)利用全球供應鏈資源搭建全球採購配送網路。 資金流(資金流推進本部)通過整合，解決原先各單位都是自己商業形成的擅自對外擔保等問題，最終實現“零壞帳”目標 企業的基礎是企業的組織結構，而建築在分工理論上的直線職能式的組織結構已不適應資訊化時代的要求。市場鏈流程就是通過資訊化使企業與市場以最短的流程聯結在一起。使流程不再被割裂，並使組織簡化，向零管理層努力。 初期易於控制強化管理和解決混亂的局面，但規模一大就暴露出其弊端。 以專案小組為主，易於攻關，但與職能重複矛盾太大。 直線職能式 項目(產品)管理 總裁 研發 A項目 B項目 C項目 D項目 職能經理 行銷 財務 開發 採購 矩陣結構 海爾的市場鏈同步模型 供應鏈管理 SCM 支援流程 產品生命