北京市公共卫生信息中心甲方项目管理案例-APMG.PDFVIP

北京市公共卫生信息中心 甲方项目管理案例 作者：王晖, 高级工程师，PMP®，易和元通（北京）国际教育科技有限公司PRINCE2® 培训师，ISO20000 主任审核员，ISO27001 主任审核员。 1. 北京卫生信息化概况 卫生服务体系所从事的主要业务活动广义上可以分为公共卫生和医疗服务两部分。卫 生服务活动中需要处理和利用大量的信息 ，改革开放 30 年也是卫生信息化从手工向信息 技术应用发展的30 年。卫生信息化提高了医疗服务效率和服务的可及性。2004 年12 月7 日市委、市政府颁布了《中共北京市委、北京市人民政府关于加强首都公共卫生建设的意 见》，提出要建立健全“一个机制、四个体系”，即建立健全突发公共卫生事件应急机制、疾 病预防控制体系、医疗救治体系、卫生执法监督体系和公共卫生信息体系，明确提出要整 合首都疫情信息系统、病情信息系统、监测和预警信息系统、管理信息系统有关信息资源， 建立北京市公共卫生信息中心。随着卫生信息化建设的深入开展，北京市卫生局对信息化 的要求和依赖性越来越高 ，北京市公共卫生信息中心在管理外包项目、定制和维护任务等 方面正面临越来越大的挑战,要应对层出不穷的新技术，多变的业务流程，复杂的业务结构 和紧迫的进度要求，开发和定制更加灵活的、可扩展的、高质量的和能快速投入应用的信 息化服务方式和产品。 北京市卫生信息化建设项目是一个庞大的系统工程，往往在同一时间同时进行多个项 目。目前，卫生信息化建设是以项目为中心的，北京市公共卫生信息中心要引入市场机制 进行卫生信息化项目建设，大量的公共卫生业务系统开发、政府网络维护等工作需要通过 招标等方式，外包给专业化的IT 公司进行建设，只有这样，才能经济、高效地推进卫生信 息化建设。 北京市公共卫生信息中心在选择卫生信息化建设的外部承担者时，一般都会选择技术 资质优秀、项目建设经验丰富的IT 公司。但是外部公司与政府在项目中角色不同，所处的 立场不同。信息化应用项目和信息化服务项目通常是一个信息化项目在甲方和乙方两个方 面反映，站在甲方立场看，是一个信息化应用项目，而站在乙方立场，则是一个信息化服 务项目。不过从甲方和乙方两方面看，项目的范围和目标是不同的，尽管项目都由启动、 计划、执行、控制和收尾过程组成，但是不会是一一对应关系。 如果甲方缺乏完善的项目管理体系，外部IT 公司的技术优势就不可能转化成最佳电子 政务实践，而且还可能在信息化建设项目内容、建设成本、工期、项目效果等诸多方面产 生问题，总结归纳如下：  对项目可行性论证重视不够，存在需求不清的问题；  对项目工期和成本估算不足，导致项目延期，成本超支；  高层支持和用户的参与度低，项目无法推进；  对项目交付物定义不清，导致对项目预期结果的认识含糊不清；  对项目管理的角色和职责界定不充分，导致不良的决策和缺乏方向性；  对变更缺乏控制，计划及资源组合安排不当，导致不良的进度计划；  度量不充分和对过程缺乏控制，导致项目的真实状态得不到及时的反馈；  对项目质量重视不够，项目验收往往走过场；  不注重项目经验总结和知识共享：大多数卫生信息化项目收尾草率，缺乏项目 总结过程。 上述情况不断发生，原因是甲方的项目管理方面没有项目管理体系和相关的规范。项 目参与各方对各自的责任、权利和义务没有清晰的认识，导致项目过程中经常产生一些混 乱。没有项目管理规范，项目极少能在可接受的成本范围内按时完成，对于大型项目尤其 如此。 良好的项目管理规范可指导项目完成一系列可控的、可见的、管理良好的活动从而达 到预期的结果。理想的项目进程，绝对不能是“ 一团迷雾” ，而是在一套有效的项目管理规 程的约束之下，采取一致的方法论、流程和最佳实践。 2. 卫生信息化甲方项目管理 为了有效管理越来越多的北京市卫生信息化项目，作为甲方的北京市公共卫生信息中 心，必须建立一整套的信息化项目建设项目管理体系，确保对信息化建设项目的全面控制、 有效管理，以保障卫生业务目标的实现。这就是本文所称的“甲方项目管理”，以有别于通常 所说的项目管理。 卫生信息化建设项目需要甲方项目管理。北京市公共卫生信息中心要通过甲方项目管 理体系建设，解决目前卫生信息化项目上的诸多问题。在体系建设上，结合卫生的行业特