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香港迪士尼主题乐园项目投资分析 工程经济学案例 香港迪士尼主题乐园项目投资分析 案例讨论问题： （1）案例回顾和总结（可以参考其它资料）。 （2 ）哪些因素会影响该项目的投资决策？ （3 ）根据案例提供的数据，采用合理的基准折现率（如 10%）计算迪士尼 公司的香港迪士尼主题乐园投资项目的 NPV 。 1998 年，迪士尼公司董事长兼首席执行官迈克尔·艾斯纳先生结束了他的中国之旅回 到美国。看到麦当劳在世界第一人口大国取得的成功，艾斯纳先生深信米老鼠也会受到中国 人的热情追捧。但是，迪士尼公司吸取了巴黎迪士尼的教训，行动十分谨慎，对这一海外主 题乐园投资斟酌了七年时间之后，仍然在对这一投资进行深入的财务分析。 一、迪士尼公司及其主题乐园 迪士尼公司是一家全球性娱乐公司，业务涉及五大领域：媒体网络、影视娱乐、主题乐 园、迪士尼消费产品以及网络直销。公司在世界各地现有超过 120,000 名雇员。 尽管迪士尼公司是地位仅次于时代华纳公司的世界第二大传媒公司，它还是遭受了一系 列的业绩下滑的打击，除了迪士尼乐园外其他各个事业部都遭受了不同程度的业绩下挫：从 1998 年截止至 1999 年 9 月 30 日，迪士尼公司净利润下降了30%至 13 亿美元。但主题乐园 却是一枝独秀，为迪士尼提供了最稳定的增长源。1999 年，该业务利润增长 12%，达到 14 亿美元，而收入增长 10%达到 61 亿美元。 摆在公司决策层的当务之急是如何尽快地将公司带出这样的不利境地，不断提供稳定增 长现金流的迪士尼乐园自然成为高层首选的突破口。但只在美国本土发展难以逆转命运，公 司必须找到新的增长点。主题乐园进军中国市场也许是一个不错的选择。 迪士尼公司耗资 1700 万美元（累计投资 1.326 亿美元），于 1955 年 7 月在南加州阿纳 海姆（Anaheim ）建成第一家迪士尼乐园（70 公顷），50 年来，乐园已接待游客 10 多亿人 次。第二家主题乐园于 1971 年在佛罗里达州的奥兰多郊外正式对外开放（124.32 公顷），累 计耗资 7.66 亿美元。奥兰多迪斯尼由 7 个风格迥异的主题公园、6 个高尔夫俱乐部和 6 个主 题酒店组成。像迪斯尼乐园震惊美国西部人一样，迪斯尼世界轰动了美国东海岸的人们。 在美国完成了两家大型主题乐园后，迪士尼开始寻找海外的投资机会。1983 年第一家 位于美国本土外的迪士尼主题乐园在日本东京开园。 为了控制项目风险，迪士尼并不要求对东京迪士尼乐园拥有所有权，而是将乐园委托给 一家名叫东土株式会社（Oriental Land Co. ）的日本企业控制和管理。东土株式会社是所有 者和被授权人，而迪士尼则是设计者和授权人。双方达成协议：迪斯尼公司可以将东京迪斯 尼乐园相关食品和商品销售毛利润的 5%、门票收入的 10%、合作赞助费的 10%作为自己的 所得。作为交换，迪斯尼公司必须注入 250 万美元资金作为投资（1980 年预估建设成本为 2.5 亿美元）。1992 年正式建成面积为 60 公顷的东京乐园，因为年游园人次比美国本土的迪 1 香港迪士尼主题乐园项目投资分析 斯尼乐园还要多，迪士尼大赚了一笔，还拥有了完全的设计权，并通过一系列详细的操作手 册保留了对乐园经营的相当大的控制权。然而，为了减少风险而不拥有东京迪士尼乐园的股 权，限制了迪士尼从世界上最受欢迎的东京迪士尼主题乐园之一获得更多的回报。 1984 年迈克尔·艾斯纳先生和当时的总裁弗兰克·威尔斯来到了巴黎，他们决心避免 在东京犯下的错误。巴黎迪士尼乐园（Disneyland Paris ），当时称为欧洲迪士尼（Euro Disney ）， 于 1992 年在法国巴黎开园（80 公顷）。鉴于在东京的失策，迪士尼公司决定成为投资合伙 人。此项目的原投资计划是：迪士尼公司占有 49%产权，而法国政府将投入现金和贷款完 成基础建设。项目原计划投资 10 亿美元，为了新建公园能尽量完美，设计和建设变更的情