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海尔“倒三角”运转的四大机制 【作 者】 曹仰锋 【刊 名】商业评论 【出版日期】2013 【期 号】第7期 【参考文献格式】曹仰锋.海尔“倒三角”运转的四大机制[J].商业评论,2013,(第 7期). 大多数企业的组织结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔——基层员 工位于塔底，中层员工位于中间，而高层则位于塔尖。作为企业人，我们对此并 不陌生，甚至还饱受这种层级制带来的痛苦——组织僵化、适应能力差、活力不 足、缺乏创新、员工缺乏决策权，等等。为此，一些企业会在内部进行变革，例 如，在项目管理中引入网络组织结构、建立小范围的无边界部门，但这些变革都 是局部的，头痛医头、脚痛医脚，不能从根本上解决问题。 为了彻底治疗大企业病这一顽疾，从20世纪90年代起，美国的一些知识型 企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构——“倒三角”组织，通常也被称 为“反转型组织”（inverted organization）。例如，全美最大的康复护理企 业NovaCare，就建立了“倒三角”组织，将每一位员工（治疗专家）变为“老 板”。这种结构基本消除了等级，将权力分散给直接面对顾客的专家，极大地提 升了灵活性和竞争力。当然，也有失败的案例。例如，美国人民快捷航空公司 （People Express），虽然反转了组织结构，但因为缺乏让员工随组织发展而自 我调整的系统，最终失败。 这些企业的尝试，让跨国巨头们看到了希望，却鲜有尝试者，因为它们担心 万一“反转”不成功，数万人的组织会出现大问题。毕竟实施“倒三角”结构的 大多是中小企业，员工最多的也只有数千人。 然而，来自中国的海尔集团却实现了突破。通过近七年的探索，它反转了传 统的“正三角”组织结构，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国 公司。那么，海尔为何要反转组织结构？它的“倒三角”组织结构是什么样的？ 更重要的是，它如何能保证“倒三角”组织有效运转？本文将试图揭开这些秘 密。 海尔的“倒三角” 海尔的“倒三角”组织结构变革始于2006年，同年，我应一家英国管理顾 1 问公司的邀请，参与了海尔的战略绩效管理咨询项目，在海尔工作了近半年，从 此便和海尔有了不解之缘。为了跟踪研究海尔的变革过程，即使在咨询项目结束 后，我也每隔一个季度或者半年，到海尔进行调研、访谈，获得组织变革的“即 时数据”。 即使都是“倒三角”组织，不同企业仍然有不同的做法。首先，让我们来认 识一下海尔的“倒三角”。 从副栏“海尔‘倒三角’组织结构示意图”可以看出，“倒三角”对传统组 织结构进行了颠覆性的改变。 在“倒三角”中，顾客被置于组织的最顶端，更加突出了“以顾客为中心”。 和顾客直接联系的是一级经营体，它们直接面对用户需求，为用户提供解决 方案。一级经营体主要分为三类：研发类、用户类和制造类。 处于组织结构中部的，是二级经营体——为一线经营体提供资源和服务支持 ——包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等，因此，也 被称为平台经营体。 处于组织结构最底端的是三级经营体，对内负责协同，对外负责发现新的战 略机会，因此，也被称为战略经营体。 在海尔，自主经营体是企业组成的基本单元。每个自主经营体都像一个微型 2 公司，拥有用人权、决策权和利润分配权。截至2012年底，全球8万多名员工 分属于2，233个自主经营体。和整个集团一样，每个自主经营体又都是一个小 的“倒三角”组织。 从表面上看，海尔的组织层级已经减少为三个层次。相对于扁平化而言，我 更倾向于用“水平化”来描述海尔的组织层级，因为其组织层级已几近消失。而 领导者的位置被彻底颠覆，变为组织的最下端。当然，这并不仅仅是形式上的改 变，其本质是领导者的角色和职责发生了很大的变化——从传统的“发号施令 者”转变为“服务者和支持者”。 至此，我们对海尔“倒三角”组织的四个构成要素，即顾客、自主经营体、 管理层级、领导者，已经有了基本的了解。和“正三角”组织相比，海尔的“倒 三角”对组织结构的核心要素进行了重新设计，给企业带来的冲击和影响也是颠 覆性的。于是，很多人都会产生疑惑：这样的组织玩得转吗？ 其实，任何一个组织结构，其内