康达信龙湖战略规划报告.ppt

* * * * * * * * * * * * 战略举措 * 资源策略需要解决的主要问题 变革策略 缺乏具有合作伙伴性质的政府资源，致使某些地方政府在科技园产品招商过程中扮演起了裁判员的角色，对入园企业进行了严格的限制和审查 捆绑政府，利用政府资源实现“官助民办”的科技园开发和招商运营模式 寻找当地优势产业商会或房地产商会（60%），与政府（20%）、网新置地成立基金（20%）成立有限合伙人，共同持有写字楼，增值后置地变现退出，由浙大或网新旗帜的公司进行持有 传统的融资渠道无法为公司带来足够的资金支持 为战略合作伙伴提供资本代建 成立私募基金，与合作伙伴共同持有运营写字楼等优质项目 缺乏对合作资源的管理 投资系统（资金方、大土地方） 设计系统（产品研发单位、规划设计单位、图纸配合单位等） 营销系统（市场研究机构、项目企划机构、项目销售代理等） 工程系统 …… 置地的科技园招商能力较弱 建立与招商代理公司的固定合作伙伴关系，充分利用其资源引进大客户 客户 产品 投资 人员 资源 组织 * 第三部分 战略路径 ①战略举措 ②实施计划 ③将实施计划写入绩效合同 实施计划（详见EXCEL附件） * * 第三部分 战略路径 ①战略举措 ②实施计划 ③将实施计划写入绩效合同 将上述实施计划以绩效合同方式进行约定 (里程碑) 示 例 * * 第四部分 战略支撑体系 组织管控体系 流程运营体系 人力资源体系 建立与战略规划相适应的管控模式与管控机构 * 科技地产在前期策划时，进行IPT集成研发 * 成立跨企业小组 组长：置地董事长 组员 提出各自产品和服务嵌入科技园区的解决方案 与集团外部供方一同参与竞标 在科技地产的开发过程中建立集团对置地“五听证、一审批”的战略管控模式 * 说明及图例： 、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。 、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。 ：代表关键里程碑 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。 ：配合专业的任务。 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程管理阶段 项目立项 主体结构开工 开盘销售 入伙 竣工 销售管理阶段 入伙管理阶段 拓展 营销 设计 工程 初步产品定位 规划要点/规划草案 组织项目策划/产品、市场及客户定位研究 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备、招商运营方案 概念规划设计 方案设计 扩初设计 施工图设计 设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工至具备预售条件 工程施工至竣工验收 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售事务管理 成本 估算 测算 预算、标底、合同价 进度款、工程变更、招标采购 结算 入伙事务管理 客服 报建 建设用地规划许可证、 签订土地使用合同 设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证 产权初始登记 合同备案、按揭办理 工程施工配合 设计配合 销售配合 项目投资决策 目标地块研究 招拍挂 听证 审批 根据网新置地现状，建议网新置地对项目公司的管控模式为操作管控/项目监控模式 * 现状分析 战略 公司的发展战略 以杭州、宁波为核心发展区域，不排除其他机会区域 十年加个零。（目前销售额20亿，多数来自住宅） 科技产业园区是未来的主要发展方向 产品 产业相关性 专业化 项目公司规模 较大规模 地理位置 慈溪、舟山、上虞、无锡、淮安为主 能力 组织发展阶段 快速成长期 项目公司核心能力 专业能力较强，管理能力较弱 置地总部定位 下属公司定位 在操作管控/项目监控模式下，总部除从战略规划、财务、人力资源三个方面控制外，还要基于能力、风险和效益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控。将定位成战略管理中心、投资发展中心、财务管理中心、资源管理中心、业务监控指导中心和风险控制中心。 在操作管控/项目监控模式下，下属公司作为业务实施责任主体，定位为利润中心。核心职能包括：房地产开发价值链管理 在集团-总部-项目公司的三级架构中，集团负责前期项目拿地及后期科技园运营，总部决策其他各项业务，地方公司负责执行落实 * 总部 项目公司 集中决策 项目、工程开工实施 执行集团总部的命令 招投标 建设、产品质量监察 成本、质量标准化管理 营销和招商管理 制定规划和任务 具体执行 集团 前期拿地、项目立项 科技园运营管理 * 第四部分 战略支撑体系 组织管控体系 流程运营体系 人力资源体系 建立支撑发展战略的标准化流程体系 投资发展 项目管理 营销管理 规划设计 成本控制 招标采购 工程管理 商业运营 报批报建 物业管理 阶段 职能 9、项