供应链高效品质改善.pptVIP

学习目标 供应链目标的思考方向 劣质成本的真实性 戴明的质量反应链模式 品质体系全貌图 1.控制计划 关键产品参数和工序参数是否得到识别并且纳入控制? 控制计划是否得到有效更新与维护? 关键产品参数和过程参数是如何选择的? 对于过程潜在失效模式与效应分析是否分析到位? 2.管理程序 控制计划 合同评审 质量手册 机器与工序能力研究 统计过程控制 (SPC) 首件与在线检验 终检和出货检验 内部品质审核 批次验证与可追溯性 3.供应商来料品质管控 供应商来料品质是否得到有效监控? 和供应商之间有无品质协议? 关键供应商是否得到有效辅导? 供应商绩效是否得到有效评估和改善? 4.测量系统评估 针对关键测量设备和人员是否进行定期测量系统评估,并且将检验的误差减少到最低? 关键测量设备人员是否经过了资格认证? 关键设备搬迁是否重新进行误差分析和降低活动? 5.机器能力验证 对于新机器的引进是否有完整的验证程序? 机器验收的标准是什么? 机器的操作范围如何制定? 机器能力指数是否足够? 6.工序能力验证 7.工序控制 8.问题响应 所有内外发生的问题是否得到及时响应? 公司内发生的问题是否得到彻底解决?问题的真因是否真正找到? 公司上下关键人员是否运用科学方法解决问题? 而非经验? 9.包装与搬运 产品包装设计是否充分考虑了产品质量要求? 是否进行了包装搬运的全程录象分析并且分析包装和搬运的改善点? 包装搬运的关键控制点是否纳进了控制计划? 10.持续改善 生产过程和产品质量真的在持续改善吗?还是贴在墙上的口号? 客户投诉在减少吗? 内部报废在减少吗? 主要管理者的救火时间在减少吗? 在行业内以质量著称吗? 公司是否因为质量的改善导致销售的上升? 全面运营成本的降低? 质量是你公司的核心战略之一还是运动? * * 用绩效衡量 对效果负责 供应链高效质量管理与改善 对阵方法论—— 管理升级学习训练营·集中培训工具004 本节课程结束，你将系统了解和掌握以下内容: 几个重要的品质观念(成本,生产力,人员) 品质管理体系诊断与应用 品质改善与人才培养认证 首要方向：客户满意 必要方向：股东满意 在客户需要的时间提供足量的合格商品 1、订单准交率 2、产品一次合格率 4、制造成本费用E/S 或制造成本费用CPU 5、库存金额 或库存周转天数 或库存周转率 3、制造周期 准 快 低 品质愿景: 管控所有关键过程 全关键过程控制 AQL - Cp 2.00 - 6 s - Ford Q1 - C pk 1.33 % ppm ppb 拒收比率 -- 时间-- 产品控制 今天 明天的野心 ! 制造过程控制 = 2 ppb = 60 ppm World Class 品质成本金字塔 工艺控制 检 查 服 务 设计 品质成本 质量功能展开QFD 统计过程控制SPC 实验设计DOE 不同阶段修复某个问题所付出的代价： 设计: 1 $ 工艺: 10$ 生产: 100 $ 到客戶手中: 1000$ 良好的预防活动产生的效果 0 10 20 30 40 50 60 可控效果 成本 A B 旧的总成本 可控成本 結果成本 低 高 新的总成本 在报废和预防维护,检测之间寻求一平衡点 高 品质改善 成本降低 生产力改善 可降低产品售价 市场占有率上升 生意兴隆继续营业 提供更多工作 投资报酬率改善 如果从改善投资报酬率或降低成本入手,整个结局会变的如何? 如果你被要求改善生产率,你又会采取哪些行动? 我们采取了多少高成本的节约行动? 只针对反应链模式中间和后段的改善行动, 只会产生虚假的效益和真实的损失. 真正的效益,来自管理者开始理解 “成本降低与剔除成本的根由” 之间有深刻的差异. 1. 控制计划 2. 管理程序 4. 测量系统 5. 机器能力验证 6. 工序能力验证 7. 工序控制 3. 供应商来料品质管控 9. 包装与搬运 8. 问题响应 10. 持续改善 测量系统分析与研究 供应商评估与考核程序 供应商材料品质管控 抽样计划与返工程序 工程变更与文件控制 机器保养 问题解决 客户投诉与处理程序 劣质成本分析 每天检讨Cpk低于1.0的部分指标 每天检讨Cpk低于1.0的部分指标 Cpk1.33 1.00Cpk1.33 Cpk1.00 * * *