经销商经营实务手册--17.doc

第一章 经销商的基础知识 第一节 经销商基础知识 1.1经销商的定义 （一）经销商的定义 （二）经销商和代理商的区别 1.2中国经销商的产生 （一）产生背景 （二）经销商的产生过程 （三）中国经销商获得发展的原因 1.3经销商的发展历程 （一）“旺铺型”经销商阶段 （二）“二批型”经销商阶段 （三）“终端型”经销商阶段 1.4经销商的经营特性 （一）独家经销商 （二）非独家经销商 （三）专营经销商 1.5经销商的类型 （一）监工型经销商 （二）管家型经销商 （三）智者型经销商 （四）经销商的启示 1.6厂家对经销商的分类选择 （一）厂家对经销商的选择标准 （二）厂家的需求重点 （三）厂家在产品销售各个阶段的经销商问题 1.7生产商与经销商的对比区别 （一）单兵作战与群体作战 （二）资产安全与未来发展 （三）赢利模式和营销模式 （四）社会地位 （五）学习观 第二节 经销商的创新盈利模式 2.1经销商传统赢利模式分析 （一）企业盈利模式分类 （二）经销商现有盈利模式分类 2.2经销商采取新赢利模式的必要性和急迫性 （一）难以持续盈利 （二）经营过程受厂家的影响较大 （三）无法适应通路变革的发展方向 （四）业务能力迟缓不前 2.3创新赢利模式的利润来源 （一）以厂家为立足点的利润来源 （二）以同行为立足点的利润来源 （三）以员工为立足点的利润来源 2.4经销商代理促销活动设计 （一）厂家线下促销 （二）经销商代理促销活动设计 （三）对经销商的益处 2.5经销商代理开发新经销商 （一）厂家开发新经销商的原因 （二）厂家开发新经销商的问题 （三）区域经销商开发代理 （四）经验总结 第三节 经销商存在的价值 3．1经销商在流通领域的功能 （一）经销商的基本功能 （二）经销商实现其功能的手段 3．2经销商在渠道中掌握的优势 （一）资本 （二）观念 （三）品牌与商誉 （四）关系 （五）渠道与网点 （六）人力资源 （七）服务 3．3经销商与企业资产安全 （一）渠道扁平化对资产安全的影响 （二）重新强化经销商的作用 3.4厂商承担经销商功能的可行性分析 （一）非本土化作战的高风险 （二）业务人员本身的技能水平问题 （三）企业领导的管理能力与水平 （四）高成本 （五）经销商的抵制与破坏 3.5新大经销商制度 （一）早期大经销商 （二）通路扁平化给企业造成的影响 （三）新大经销商制度 第四节 新竞争形势下经销商的困境 4．1经销商面临的新竞争环境 （一）外资连锁企业进入 （二）中国大型商超迅速发展 （三）国际经销商 （四）同行竞争 （五）新兴的电子商务网站 4.2经销商的赢利能力下降的原因 （一）外部因素 （二）内部因素 4.3经销商的人事管理障碍 （一）战略的缺失 （二）经销商老板的心态 （三）家族的影响 4.4经销商的学习障碍 （一）适宜经销商的书籍有限 （二）经销商水平限制 （三）内容的贴近程度 （四）售卖方式 （五）内容的章节 （六）现学现用 （七）对经销商的心理缺乏把握 （八）书的售价 4.5经销商如何改变自己适应新环境 （一）转变思维方式，告别传统高利润模式走向社会平均利润 （三）经销商品牌运营增值 案 例 7.1 经销商对下游客户的选择 1．经销商的渠道建设 经销商的渠道资源是由众多的下游客户（主要是二批商或是分销商）组成的，这些下游客户的数量和质量，决定了该经销商所拥有的渠道资源质量，以及未来的发展空间。 为了确保渠道资源的质量和提升有效使用率，经销商需要关注两方面的工作：一是不断的增加新的下游客户数量，持续地把一些优秀的二批商整编到自己的旗下；二是设法提升现有下游客户的水平，提升双方之间的配合度和对接效率，减少不必要的摩擦和内耗。这两方面的工作，是经销商的渠道建设工作的重点。 经销商在渠道建设工作上需要不断地投入和维护。不过，经销商的财力、物力、人力乃至精力都是有限的，不可能对所有的下游客户全部进行投入和维护工作，必然是有针对性有选择性地进行，争取有限费用的投入达到较好的产出回报。所以，经销商需要对内控的下游客户进行等级划分，有侧重地进行资源投入。 选择有潜力的下游客户，必须进行相关的调查了解工作，筛选出符合基本条件的下游客户，然后在此基础上再展开相关的改造提升或是开发工作。总而言之，就是要立足当前市场情况，考虑到未来发展状况，对这些有潜力的下游客户，重点对待，重点投入，以确保当前销量的迅速提升和长远利益回报。 2．选择优质下游客户的过程 那么，经销商如何在下游客户中选择出有潜力的优质客户，特别是在刚进入某个新行业初期该怎么选择下游客户呢？具体做法分为两步，先从现有的销售资料中入手，然后设计方法，进行实际的调查走访和接触。 （1）现有资料分析 这个办法主要用于对现有客户的价值评估，分析方法是调用先前的销售资料，设计检测