绩效管理手册-试行版.doc

目 录 第一部分：绩效管理体系总则 一、绩效管理目的 二、绩效管理原则 三、绩效考核机构 四、绩效考核分工 五、绩效考核内容 六、绩效考核标准 七、绩效考核范围 八、绩效考核周期 九、绩效考核面谈 十、绩效考核申诉 第二部分：绩效管理操作指南 流程一：绩效目标计划的制定 流程二：业绩跟踪与反馈辅导 流程三：绩效考核的综合评估 流程四：绩效考评结果的运用 第三部分：绩效管理工具表格 绩效管理工具：平衡积分卡 年度绩效考核表格 三、月度绩效考评表格 四、各部门关键指标评价标准与计算公式 第一部分：绩效管理总则 绩效管理理念 绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让各级管理者和员工设定各自目标，上司提供指导与评估，对各自业绩予以及时认可、反馈的一个持续沟通、改进过程。 传统的绩效管理，对员工的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判，而不是双方事先协商的承诺；员工改善绩效的动力，主要来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；员工把考核当作是“秋后算帐”，把抵制的矛头，直接针对充当警察的管理者。 现代企业的绩效管理，越来越强调员工是考评的“主体”，而不是“宰体”；管理者是“教练”，不仅仅是员工业绩和能力的“评判者”，更是业绩改善和提高的推动者；管理者的成功不是靠单一的考核工具，更不是靠单个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效管理体系，靠团队创造的业绩，实现企业的总体绩效目标。 绩效考核目的 提高企业绩效和竞争力，提升员工能力和价值： 1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与员工个人目标达到高度统一，以保证公司总体目标的实现； 2、理顺公司各职能部门的职责，明确员工各岗位的岗位目标，提高工作效率； 3、强化管理者的日常管理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯； 4、通过对员工的业绩及素质的评价，促使员工养成“自我管理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的同时，达到提升员工工作能力的目的； 5、为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供依据。 绩效考核原则 自我考核与上级考核相结合；职责考核与计划考核相结合； 定量考核与定性考核相结合；过程考核与结果考核相结合； 业绩考核与素质考核相结合； 考评结果与分配任用相结合。 考核组织机构 考评小组：负责组织部门月度、年度绩效考核工作。 组长：人力中心总经理 (公司绩效考评的总决策人)； 副组长：人力资源经理(公司绩效考评的总执行人)； 组员：各部门经理(本部门绩效考评的总负责人)； 特别成员：绩效主管(提供考评数据、考核服务)； 职能部门：负责组织本部门员工月度、年终考核。 绩效管理职责分工 绩效考核内容 A. 个人年度绩效目标责任书 个人月度计划业绩考评表 B．部门年度绩效目标责任书 部门月度计划绩效考核表 绩效等级标准 等级类别 目标级别 定量级别 定性级别 考评级别 A 挑战值 5分 很满意 4.6-5分 B 目标值 4分 满意 4.1-4．5分 C 门槛值 3分 基本满意 3.6-4分 D 门外值 2分 待提高 3-3．5分 A．加分标准： 1、超出部门(个人)月(季、年)度考核制定的最高评价标准； 2、超出部门(个人)当月(季、年)制定的计划之外的重要工作； 3、为公司在政府、行业、社会各界赢得荣誉； B．减分标准： 1、没有达到部门(个人)月(季、年)度考核制定的最低评价标准； 2、给公司造成经济损失和不良后果的； 3、在月(季、年)度考评中有弄虚作假行为，经查属实的。 绩效考核范围 考核范围包括公司各部门和全体员工。员工考核分类如下： A类员工：公司总经理、总监、总经理助理。 B类员工：公司部门负责人(包括部门副经理)。 C类员工：主管以下各级员工。(包括部门助理) 绩效考核周期 结果考核：以年度综合考核作为一个完整周期； 过程考核：以月(季)度业绩考核作为一个阶段周期。 类别 阶段考核周期 结果考核周期 部门考核 1月1次/12次 1年1次 A级(总经理) 1季度1次/4次 1年1次 B级(部门负责人) 1月1次/12次 1年1次 C级(主管以下员工) 1月1次/12次 1年1次 绩效考核面谈 A考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在两个工作日内进行绩效面谈； B绩效面谈应做到及时、客观，力求与事件紧密相关，着眼于未来绩效提高而进行的双向沟通，重点在于培养能力和提高总体绩效水平，帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识； C绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表并在评分表上签字，交至办公室归档。 绩效考核申诉 考核结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在办公室将考核结果反馈后的3个工作日内填写《考核申诉表》，书面向办公室提出