龙湖地产-企业管理及运营精细化细化管理.ppt

阶段成果体系的价值 龙湖阶段关键成果体系的特点 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 明确阶段性成果的定义，承办部门岗位，审核工业人及批准人，审批完成后抄送人。 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成《项目阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准。 龙湖阶段关键成果体系的特点（续） 集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控 对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理 集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚 各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入呼部门一级计划节点计划进行管控 各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交《项目阶段性成果跟踪表》 构建和应用项目阶段成果管理的四步法 传统成本管理与龙湖成本管理的区别 龙湖成本管理在三级组织中的分工 预算及资金计划管理 投资收益动态管理 龙湖项目成功的标尺-典型示例 第一层面：项目成功 项目销售净利润率＞20% 项目内部收益率IRR ＞？？% 一次性交房成功率＞98% 项目一级计划达成率＞80% 第二层面：项目管理成功 形成PMC制度下离标准的项目运和模板 包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队 项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人 第三层面的成功：公司成功 奠定在地区内地产界的口碑及领先地位 项目口牌知名度进入前5名（无提示状态下第一提及率，第三方面调查） 单项目年度销售额进入前5 龙湖知识管理体系 龙湖知识管理典型成果示例 人才链比资金链更重要 龙湖的骨干人才引进与培育方式 借鉴龙湖的“三要”和“三不” 祝大家以正合、以奇胜！ 龙湖项目计划回顾的分级管理权限 …… 部门职能负责人，项目职能负责人 …… 部门职能负责人 项目职能负责人 个人或小组 个人或小组 项目三级计划 地区总经理 地区公司计划运营专员，PMO会议 部门职能负责人（影响集团关键节点） 项目负责人 项目职能负责人 部门职能负责人 部门职能负责人 项目二级计划 地区总经理 地区公司计划运营专员，PMO会议 项目负责人（影响集团关键节点） 地区公司计划运营专员 项目负责人部门职能负责人 部门职能负责人 项目负责人 项目一级计划 集团总经理 集团财务部，集团计划运营专员，集团运营负责人 地区总经理（针对定义的17个关键节点） 集团计划运营专员 地区公司计划运营专员 区域总经理 项目负责人 集团关键节点 批准人 审核人 调整申请人 复核人 回顾人 执行责任人 编制人 计划类别 运营质 量评价 阶段完 成标志 运营知 识积累 对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员、项 目团队、下游相关人员进行评价 明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成 员发出可进入下一阶段的明确信号 项目运营知识的积累和共享 1，识别阶段成果文件并定义关键阶段成果文件； 2，根据标准对阶段关键成果文件分级设定； 3，明确规范成果文件标准与模板要求； 4，多种手段综合应用。 识别 定义 等级 设定 明确 模板 综合 应用 1，成本管理部门 2，设计管理部门 3，工程管理部门 4，销售、策划部门 5，财务部门 1，建安成本 2，项目前期费用 3，期间费用（财理、营销费用） 4，合同管理 5，招投标管理等 龙湖成本管理 成本管理部门 建安成本 传统成本管理 参与管理的部门 管理范围 1，开发成本的管控 2，目标成本的编制和报审 项目成本管理 1，开发成本的管控和审核 2，期间费用的管控和审核 地区公司成本管理各部门 1，制定统一的成本管理办法 2，跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进行修正 3，对地区公司的成本管理结果进行抽查，并及时进行纠正 集团运营管理中心 职能 管理层级 年度预算的制定及下达 资金计划管理 各地区公司摸底 预算启动，集团下达编制模板及指导意见 地区公司报送三年发展规划及预算 集团财务部初审并下达微调意见 地区公司修改后上报 年度预算批准及下达 每月5日前，地区公司报送24个月滚动资金计划及上月总结 集团财务部汇