三维度推行绩效管理培训.ppt

绩效考核中的角色分工 实战分享：工具方法善用不误用 赞成 不赞成 自然分布 上下级考核 下属总结或沟通适度就好 强制分布 关联考核 360度考核 下属自评 越级考核 思考： 基础体系不顺畅能不能进行考核? 不能说服高层怎么办? 目前有些工具方法已经在推行且已有负面的效应怎么办? 如果大家只关注考核指标怎么办? 绩效考核走入误区怎么办？ 如何激发各部门的参与 如何保障数据的真实性 --- 实战问题 文化要素的释义与解析 如何基于文化分解能力素质指标 能力素质指标库的建立与应用 第四讲 从文化维度推行绩效管理 文化不同绩效不同 力度不同 文化的力量 方式与策略不同 力度不同 指标不同 文化要素的释义与解析 成为行业领跑者 愿景 价值观 使命 为上下游客户服务 能力要求：责任心、成果导向、执行力 行业专业知识、客户服务意识 能力要求： 团队合作、沟通能力、学习 能力、创新能力 创新 --- 专业 --- 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 服务意识 公关能力 沟通能力 专业知识 协调能力 团队合作 分享:能力素质中的特质 各岗位序列能力与行为描述 6 跟进商品的准时到达客户的情况 5 做事情要有头有尾 岗位责任心 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标 3 工作自觉，及时完成工作任务 工作主动性 6 对好的信息加以分析和提炼 5 对整理好的相关信息及时反馈 3 对各种业务信息，进行分类整理， 信息整理能力 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 5 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 管理沟通能力 自评 上级 员工 评分 评分 行为范例 能力素质名称 成功推行能力素质评估的三种模式 反省会 答辩会 委员会 如何进行年度绩效考核 加权平均 年度指标 年度述职 月度 季度 年度 思考： 文化类指标如何量化 考核后大家不和气了怎么办? 公司目前没有文化体系怎么办? 能力素质指标要考多少个? 人员的能力素质达不到企业的要求怎么办? --- 实战问题 绩效推行中如何明确总经理的期望 公司绩效推行计划 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效模拟发现的五大类问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 第五讲 绩效模拟的驻足思考——问题、问题还是问题 绩效推行中如何明确总经理的期望 达到什么样的效果 为什么要推行绩效 问题处理的度 问题:与总经理沟通存在的主要问题?如人员不胜任怎么办? 公司绩效推行计划 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效培训 上司认可 推行计划 绩效模拟发现的五大类问题 管理基础 绩效技 术问题 理念问题 责任问题 管理瓶颈 绩效推行拿来就用的十二个技巧 一、先做激励后做绩效 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、学会定规则 五、获得一把手的支持：学分制、证书 六、先做计划兼顾变化 七、借力使力不费力 八、由点到面、由内到外 九、关注关键人物的影响力 十、为他人着想 十一、把自己的意见变成大家的意见 十二、造势 成功模式分享—绩效学分制、证书 受训人员应达到85分以上方可通考试 1 理论、技能结业考试 结业考试 8 受训人本人应通过实操测试并指导相关人员 1 信息系统操作 7 数据提供表单设计 1 表单填写 6 受训人员需通过 1 绩效模拟考核 5 现场实操模拟 1 绩效面谈与改进技巧 4 指标定义、标准、权重、计算方法、信息提供 1 绩效考核指标体系设计 3 1 价值树指标分解 绩效考核实操技能类 2 各部门经理负责部门员工培训 1 激励性绩效体系设计 绩效管理理论类 1 备注 学分 课程名称 课程类别 序号 绩效的述职会、现场会及专题会 绩效的述职会 现场会 专题会 第六讲 三维度绩效管理全案分享 绩效手册 绩效制度 绩效指标库 全案分享 如何进行总额控制 拿出薪酬的哪个部分进行考核 绩效与薪酬的比例 财务无法统计数据怎么办 绩效奖金如何发放 --- 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 完全绩效手册 第一章 绩效管理总则 第二章 绩效管理组织 第三章 关键KPI指标（KPI）的建立 第五章 能力素质软性指标体系建立 第四章 部门绩效管理 第五章 员工绩效管理 第六章 特殊考核 第七章 绩效工资确定 第八章 绩效考核KPI结果运用的形式 第九章 能力素质考核结果运用的形式 第十章 绩效管理沟通与改进 第十一章 绩效考核申诉机制 第十二章 末位警告与淘汰机制 第十三章 考核者训练与责任 第十四章 附则 附件一：绩效考核中常见的问题及答案 附件二：绩效管理表单 管理创造价值 三维度推行绩效管理 检验公司绩效阶段 2 1 选择题号 题号 绩效信息软件系统 绩效结果是否运用（晋升、培