基于标杆超越的绩效管理.ppt

四、标杆超越管理的实施要求 标杆选择是关键 信息管理是基础 模仿与创新并举 员工是最终实践者 注意纠正实施偏差 注意评价总结 常见的实施偏差 标杆问题： 选错标杆、标杆使用一劳永逸、虚无性标杆的、理念性标杆、夸大标杆作用 数据问题： 过于片面地重视数据、不明白标杆数据的真正来源。 员工问题： 偏离顾客和员工、来自员工的抵触情绪。 执行问题：执行不当。 观念问题 成功经验 下列几条是成功的标杆管理活动对现代企业的基本要求： 　　(1)高层管理人员的兴趣与支持； 　　(2)对企业运作和改进要求的充分了解； 　　(3)接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度； 　　(4)愿意与合作者分享信息； 　　(5)致力于持续的标杆管理； 　　(6)有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来； 　　(7)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息； 　　(8)有致力于与顾客要求相关的核心竞争力提高的能力； 　　(9)追求高附加价值； 　　(10)避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容； 　　(11)不要向竞争者索要敏感数据； 　　(12)未经许可，不要分享所有者信息； 　　(13)选择一个无偏的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据； 　　(14)不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。 思考题目 分析我国传统的“树典型”“树榜样”的全民运动,与标杆管理相比,二者有哪些异同?谈你从中得出的管理体会. 介绍中国实施标杆管理的现状?分析标杆管理在中国遇到的挑战和机遇. 案例分析 * 第*页 教材案例（互动材料P325） 根据本案例实况绘制案例公司的组织结构图 根据本案例实况绘制案例公司的业务流程图 分析案例公司的业务流程，指出本案例问题所在 该公司采用了什么方法解决问题？分析其可行性 简述案例中标杆超越方法的主要内容 除标杆法以外，你认为还可以采用另外的方法吗？ 80年代，福特因不景气裁员，最先的控制目标是财务部门裁减20%，由500人减到400人，目标达成后，又发现一个规模比自己小5倍的日本企业只有15人，人数少20倍还多。于是再改进，最终减到75人，使人数之比与公司规模之比相同。 美孚石油的标杆是典型的最优标杆：速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）。见示例。 选错标杆：只盯着行业标杆，忽略内部标杆，回避竞争标杆，不知晓职能标杆 标杆超越管理法 BHK ——基于标杆超越的绩效管理 学习本章，需要掌握 非程序性方法的使用 标杆超越法的涵义 标杆超越法的步骤 常用标杆的类型 标杆超越法的应用 系统的绩效方法 （团体或组织整体考核） 以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法 Benchmarking 与企业年度经营计划相联系的目标管理法MBO 以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法KPI 以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡BSC * 第*页 第一节 标杆超越原理 李一男与港湾 鞍钢的成本倒逼管理法 三联与国美的低价策略 相关话题 李一男 出生：1970年 籍贯：湖南 1977年，进入华中理工大学 1992年，读研二的李一男在华为实习 1993年6月，毕业后加入了华为 1995年，升任华为副总裁 2000年，离开华为创办港湾网络 2006年6月 华为收购港湾网络，李一男回到华为，任首席电信科学家、副总裁 2007年12月 华为任命李一男为华为终端公司副总裁 2008年10月6日消息，百度任命前华为首席科学家李一男 为百度公司首席技术官（CTO) 李一男与华为 之 惺惺相惜 毕业于华中理工大学少年班的李一男曾在华为创造了一项至今无人能突破的提升纪录：2天升任工程师,2个星期升为高级工程师,半年后任中央数据部副总经理，2年后成为中央研究部总裁以及华为总工程师，4年后，27岁的他成为华为最年轻的副总裁，地位和权势仅在“左非右芳”之下，为华为的三号任务。深受任正非器重，一度盛传会成为任正非的接班人。 当前，李一男依然是电子通信领域里稍有的顶尖技术专家。他不仅仅是个技术天才，还有很好的管理能力和市场活动能力。 有人说，天才之所有失败。是因为选错了对手。 李一男与华为 之 恩怨江湖 2000年，李一男以内部创业的形式，带着任正非的祝福，带着从华为拿到的价值1000万元的股权结算和分红北上创建港湾网络。若干华为的核心精英后来也纷投而来。 2001年到2003年港湾销售收入分别达1.47亿元、4.1亿元、10亿元，最高时收入达到20亿。成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一。面对港湾的竞争，华为开始与港湾抢