奖金管理概述.ppt

第七讲 奖金管理 一、概念 “奖金”，商业经济时代极其活跃的一个词目， 但人们对它的理解并不统一。人力资源管理者的理解： 奖金：奖励、感激达标者，激励追随者的报酬，其支付的依据主要是绩效的标准。 为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，以及为了激励那些努力完成预订绩效目标的人们，而在基本工资的基础之上支付的，可变的，激励性的报酬。 设计良好的奖金会对员工和组织，尤其是现代营利性企业的生存与发展产生巨大的影响。 在当代，世界上几乎所有的高效率企业都高度重视激励工资的设立。 （平安保险，马民哲的高管们） 平安集团 2008年3月17日，中国平安（2318.HK，601318.SH）公布年报显示，平安 有3名董事及高管2007年的税前薪酬超过了4000万元，其中董事长马明哲税前报酬为6616.1万元，折合每天收入18.12万元。 对于高管的收入问题，平安集团表示，该集团对高管实行与绩效挂钩的薪酬 体系，并通过与股价挂钩的长期奖励计划确保高管与股东利益的一致性。 2007年平安高管的基本工资同比并没有增长，其薪酬的增长主要来自奖金的 增加，而奖金主要有两个来源，一是与H股股价挂钩的长期奖励计划（虚拟 期权）的兑现，这是2007年平安高管奖金增长的主要原因。2004年6月，平 安以H股上市发行价10.33港元首次授权，至2007年首次兑现时股价增长超过4倍，并 以52.74港元行权，行权价为行权日（2007年6月24日）前5个交易日的联交所收盘价均价。二是与2007年业绩挂钩的绩效奖金，根据中国会计准则，平安2007年利润增长 了107.9%，而执行董事和高管奖金增幅远低于利润的增幅。 平安集团还表示，作为最早实行国际化战略的国内金融企业，自1994年开始引入国际 一流的人才，因此，公司董事会制定了“一个公司，两种制度”的薪酬机制，一种是与国 际化相适应的薪酬体系，主要适用于外籍员工和执行董事，另一种是与国内水平和制 度相适应的薪酬体系，适用于绝大多数内籍员工。这一薪酬体制符合上市公司规范要 求，并早在10年前即已开始实行。平安集团还认为，“一个公司，两种制度”的薪酬机制 既能保持人才的国际竞争力，又能兼顾成本优势。 (本文来源：第一财经日报) 设置奖金的原发性目的是什么呢？ 其一，感激、回报。 其二，激励/期望做得更好。 人们会不会多拿钱就多干活呢？ 有很多人很多时候是会的，但还有很多人很多时候会的不会。 案例 边远的农村 一家私人庄园主老王发现他的种植园里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖金的方案。但是一段时间后，其他人家的害虫倒是减少了而他家的害虫数量却随奖金的增加而增加。 案例 现代都市 美国西海岸一家著名的软件公司设立了一套奖励在电脑程序中发现“bedbug”的方案，就是给那些在软件程序中发现bedbug的工程师发奖。结果怎样呢？ 二、奖金支付的依据 奖金支付的根本依据就是绩效，是员工的态度、行为、行为结果和倾向。 由此可见，只有建立在正确的绩效考核基础之上的奖金才是有效的奖金。因此，我们说，薪酬管理与绩效管理是人力资源管理中紧密相连的两个重要职能。其实，人力资源管理中任何分离的职能都是低效能的职能。 奖金利用了利益分成机制，给员工以赞赏、希望和约束。 奖金的基本支付方式 一、对已完成工作/绩效的奖金支付方式 绩效加薪（merit pay） 一次性奖金（merit bonuses） 个人特别绩效奖 二、对绩效目标的（尚未完成的绩效）激励 个人激励计划（individual incentive plan） 团队激励计划（group incentive plan） 组织激励计划（organizational incentive plan） 1.绩效加薪 一种最为常见的奖励方式和加薪方式，它现现在对已发生的良好工作行为、工作绩效的认可和奖励，特点是直接把奖金直接加到基本工资中，并由此固定下来。显然，这种奖励和奖金会增加基本工资的额度和成本，尽管如此，美国大约有90％的企业运用了绩效加薪。 绩效加薪的幅度依赖于绩效的等级 绩效加薪虽然体现了劳动报酬与绩效的直接挂钩，但每一次绩效加薪都是要增加工资基数的，它的累加性和固定性往往会造成支付成本过大，工作资历长的员工工资基数会很大，而新的高绩效员工的薪酬则可能远不及老员工，在一些新兴行业，绩效加薪的奖金价值和意义就被显著地降低了。因此，一种非累积性的一次性绩效奖金出现了，并有取代传统绩效加薪的趋势。 2.一次性奖金 一种没有累加性的绩效加薪方式，是在绩效评价基础上，对达标或超标者的一次性奖励，这部分奖金不累加到基本工资中去，下一次奖励仍然在原来基本工资和新绩效的基础上支付。 一次性加薪是对传统绩效加薪的改良，在一