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保留顶尖人才之战（二） 安然天然气公司 (Enron) 休斯敦；18,000 名员工 诀窍：使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能性就比较小。 辛迪．奥尔森 (Cindy Olson) 讲到安然公司的企业精神时，她是根 自身的经历讲的。她干了 15 年会计和叁年的社区关系工作以后，于去年成为负责人事关系的执行副总裁。她说：“我们有许许多多不同的业务部门， 会是无限的。” 安然公司以其敢为天下之先的特点，建立了一个业务范围从天然 到宽带网应用无所不及的企业。它期望雇员也是这样。首席运营官杰夫．斯基林（Jeff Skilling）说：“在这里要成功，就必须成为创业者。” 公司鼓励员工敢冒风险，创建事业。招募来的大学毕业生首先在一些业务部门呆一段时间，看哪个最 合他们。随随员工的进步，公司鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，处理自己的事业前程。实际上，安然核心业务部门的雇员 85％ 至少在公司内担任过两 职务。公司还有一个在线简历数 库，由员工定期更新，这样经理可以从内部招到人。结果，公司每年的雇员流失率只有微不足道的 3％，而去年雇用的员工达 5,000 人。奥尔森说：“企业家能自己创建事业，同时保持机构的稳定性。” 西南航空公司 (Southwest Airlines) 达拉斯；29,728 名员工 诀窍：从一开始就要办好。花钱在招聘过程中，仔细挑选人才。 2000 年 毕业的人才 德里克．莱昂斯 (Derek Lyons) 22 岁 里德学院 主修： 化学 新职位： 牛津大学 罗兹奖学金学者 莱昂斯（平均分 4.0）是哈佛大学休斯医学院、加州理工大学国家航空航天局喷 推进实验室和辉瑞制药公司的研究员。他还每周一次自愿在当地一所公立学校教科学知识。莱昂斯说：“对我来说重要的是能自己决定和自我指导。”所以他计划目前仍然留在学术界。“在自己的专业内成长比不得不在企业界碰十年的运 好得多。” 人力资源部总监利比．萨廷（Libby Sartain）说，西南航空公司以举止行为为基础、谈话式的面试使求职者感到不受拘束。萨廷的正式头衔“人事副总裁”就是为了起到这个作用。“如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常，他们会讲出一些难以置信的事。”萨廷还记得一名求职者被问起以前怎样解决 同事的困难关系时，承认曾经用起子捅一名同事。但是西南航空公司的面试过程不是一 审查怪人的工具，招聘人员从面试中可以看出求职者是否能成功地 应以客户为中心的公司文化。萨廷及其手下人员对西南航空公司自己雇员的行为进行了长达十年的分析，不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根 各工 的具 需要和要求进行测试的问题标准化。去年 5,000 名新员工是从 16 万名申请者中挑选的，其中七万人进行了面试。 招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率只有 9％（上层管理人员为 6％），大大低于航空业的其他公司。它还使西南航空公司在重大发展过程中能保持强固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。这家航空公司高级管理人员中“外来者”不到五人，许多是从最基层工作开始的。例如，执行副总裁科琳．巴雷特（Colleen Barrett）在 1971 年开始工作时是首席执行官赫布．凯莱赫的法律秘书。 家庭用品公司 (Home Depot) 亚特兰大；216,000 名员工 诀窍：把决定权交给所有雇员，不管他们的地位多低。在服务行业，这使你得到与对手竞争的势。 家庭用品公司把它的销售人员称为“同仁”。在其他机构，这可能只不过是一 空洞的称呼，但是这 公司文化是由内到外建起来的：非基层职位有 90％ 以上是公司内的人填补的，公司 400 名部门负责人只有 12 人从外面招聘。正如创始人伯尼．马库斯（Bernie Marcus）和阿瑟．布兰克（Arthur Blank）在纵论公司历史的《长存》（Built to Last）一书中所写的：“同仁意味味平等， 挣工资的奴隶相反。我们对商店销售人员说的话同对地区经理说的话一样重视，有时甚至更加重视，因为销售人员 顾客有更多的接 。”人力资源部主任艾尔．弗罗斯特（Al Frost）说，公司最大的挑战是迅速培养同仁，使他们能填补业务迅速发展带来的大量高一级的岗位。 公司的股票购买计划也力图使所有雇员都成为真正的“同仁”。所有雇员都可以在任何时候以低于公司股票 格（一年 定一次）15％ 的 格购买。得到的报偿是：虽然没有公开 切的人才流失数字，但公司发言人说，要比零售业的平均水平低 20％。 SAS 研究所 (SAS Institute) 北卡罗来纳州卡里；4,135 名员工 诀窍：相信你的员工能平衡工作上 生活上的需要，并提供 会和灵活性给他们这样做。 人力资源部总监杰夫．钱伯斯（Jeff Chamb