员工绩效评价与管理经典实战版53.ppt

付亚和《绩效管理》——第2章 第28-29页； 正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例 —— 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些。其余的时间就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 （英国行为科学家L.W.波特） 公司绩效考评指标值的确定应以公司历史数据或历史状况为依据，在上下级协商的基础上加以确定 公司的绩效改进计划目标 对于没有历史数据作为支撑的指标值，应从现在做起，初步确定并通过绩效考评系统的试运行，为今后指标的确定奠定基础 注意门槛值、期望值和挑战值 可引入标杆管理 各项指标对公司整体战略目标贡献和作用的大小 部门或岗位各项职责的重要性情况 部门或岗位各项工作的工作量大小情况 被考核对象个人未来发展方向的选择 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 知识 技能 态度 外部因素