第二章人力资源开发起源与发展.pptVIP

第二章　人力资源开发的起源与发展 第一节　人力资源开发的起源与发展历史 一、早期的学徒制度 二、早期的职业教育 1809年，戴维特.克林顿在纽约城建立了第一所工人的私人职业学校 1917年，美国国会通过了史密斯－休斯法案 三、工厂学校的出现 　第一个有文件记载的工厂学校为美国的厚和公司，比较有代表性的是福特公司的工厂学校 四、培训职业的创建与专业培训师的产生 　二战后美国建立了行业内部培训服务机构 （TWI）;1942年成立美国培训指导协会(ASTD) 五、人力资源开发领域的蓬勃发展 　 20世纪60年代到70年代间，组织对员工发展的需求促使人力资源开发得到重视 　20世纪80年代，组织的变革使培训与开发领域发生了更巨大的变化 第二节　人力资源开发与人力资源管理的关系 一、人力资源管理的主要职能 １、人力资源管理职能的发展阶段 第一阶段：人事管理阶段 第二阶段：人力资源管理阶段 第一阶段：基于战略的人力资源管理阶段 ２、人力资源管理的具体内容 人力资源规划 招募与甄选 培训与开发 薪酬管理 绩效管理 员工关系 二、人力资源开发与人力资源管理各职能的关系 １、人力资源开发与职位设计的关系 ２、人力资源开发与人力资源规划的关系 ３、人力资源开发与人员招聘甄选的关系 ４、人力资源开发绩效管理体系的关系 第三节　人力资源开发职能部门的组织架构 一、客户模式 优点：能很好的满足组织内某些职能部门的培训需求 缺点：（１）培训前需要很多时间来研究各业务职能部门 　　　　（２）许多专项的培训课程是由客户开发的，因此难保证每项培训的有效性 二、学院模式 按照学院模式建立的人力资源开发部门就好象是一所大学 培训与开发部门的培训活动由一名主管和对特定技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修订培训项目 优点：（１）培训主管是组织中培训领域的专家 　　　　（２）培训计划由人事专家制订，内容和进度主要依据培训教师的专业水平和空闲时间而定 缺点：可能并不非常了解组织需求 克服：管理人员要不断地对接受培训的组织内部客户进行调查，以确保所提供的服务能满足他们的需要 三、矩阵模式 矩阵模式要求培训者既向培训部门经理又向特定职能部门经理汇报工作的一种模式 优点：（１）有助于将培训与经营需求联系起来 　　　　（２）培训者既可以通过了解某一特定职能而获得专门知识，还可以保持自身专业知识的不断更新与完善 缺点：培训者将会被迫接受很多指令与矛盾冲突 四、企业办学模式 企业办大学，即企业自己开研究院或培训学院，在研究院或学院中，学员必须完成特定的课程 企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资源开发部门的模式，它的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司的外部客户 五、虚拟模式 现在许多企业正在组建虚拟培训与开发组织以使自己能对客户需求迅速做出反应并提供高质量的服务 运作的三个原则： 雇员对学习负主要责任； 最有效的学习是在工作中进行的，而不是课堂； 为顺利实现培训成果的转化，上级主管对受训者的支持至关重要 虚拟模式的特点：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担 按虚拟模式和企业办学模式来建立人力资源开发部门呈现出一种上升的趋势 第四节　基于战略的培训与开发流程 基于战略的培训与开发体系的设计首先强调的是战略管理 战略管理主要包含三个主要活动： 　　战略分析 战略选择 战略实施 战略管理的流派主要分为外部战略理论与内部战略理论 　　 案例：摩托罗拉大学 位置/设施：摩托罗拉大学（北京） 天津培训中心（天津） 培训研究室（上海） 功能：提供管理、质量、技术、市场营销及企业文化 等方面的培训 学员类型：摩托罗拉员工、合资企业、供应商、分销 商、客户及政府官员 学时：每年提供27000个培训日 课程数量：170种面向中国的课程 每个员工都有权利和义务接受教育培训； 实现每年每人40小时的最低培训要求； 教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划； 教育培训是长期的、不断的过程； 管理层要保证对教育培训的投入。 培训费用/总工资费用=4% 四大培训类别： -管理/领导类培训 -质量控制类培训 -技术类培训 -市场和营销类培训 主要培训途径： -新员工岗前培训 -部门在职培训 -海外培训 -岗位轮调（国内、国外） -综合/特殊培训项目（CAMP、LEAD、GOLD、etc） 其他：客户、供应商、政府培训项目 * * 培训主管 信息系统 市场营销 生产与作业管理 财务 培训主管 安全培训 质量培训 技术与计算机系统