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如何减少供应成本 减少供应链总成本的机会有很多。制定预测，计算库存，通过物料需求计划生成订单输入数据，下订单，等待零部件到达，加快那些迟到零部件的到达速度，接收（也许是检查）原材料，仓储原材料，按计划产量对零部件和原材料分组，以及分发给工厂各部，所有这些高成本、高耗时的步骤，都能够通过自发型供应链（spontaneous supply chain）来避免。因为这种供应链能够按需获取原材料和零部件。 　　　　大部分供应链管理是针对已经采购的零部件和原材料的再供给功能。因此，采购/购买部门的角色将发生变化。 　　在一个按预测来制造的批处理环境（大规模生产）中，采购的角色是根据预测和物料需求计划数据订购零部件，然后加快补充因为预测偏差、物料清单误差、库存计算错误和延误交付而导致的零部件缺口。在自发型供应链中，采购的新角色将是： 　　·鼓励甚至可能推动现有产品的零部件和原料的标准化，并帮助新产品开发团队围绕彻底标准化的零部件和原材料来设计新产品。 　　从多个来源发现标准的原材料和零部件，并以面包运输（有时称为“自由库存”。所有的“胶质软糖式”零部件可以用储藏箱的方式，在所有的使用点获得。当地的供应商只管按照签署的合同，保持储藏箱充盈，并要求公司支付每月使用的零部件的款项，这很像面包通过货车运输给市场进行再供给的方式。）补给方式来供给。 　　·安排标准零部件和原材料的稳定流量，并以交付为重点培养供应商/合作伙伴关系。 　　·和供应商谈妥建立看板和需求信号机制。 　　零部件和原材料的自发型再供给大多数是自动的，或者由生产人员，而非物料需求计划和采购人员来手工触发。 　　自发型供应链有两个方面：原材料再供给和零部件再供给。 　　　　有太多种原材料能够阻挠供应链的自发性，并给制造商带来一个两难境地：是存贮所有类型的原材料，还是订购它们并等候供应商交付？标准化削减新进原材料的品种，有助于实现自发型供应链。采购杠杆和其他原材料管理费的节省，弥补了削减的废料，弥补了那些超出所需获得“更好”原材料的产品。使用以下技术，可以自动地再供给原材料： 　　标准原材料的稳定流量。自发型再供给的最终情景，就是把每个类别中的原材料类型数量削减到一个，从而能够对每个类别的标准原材料安排稳定的流量。理想的情况是，每个类别的原材料必须只有一个类型。这样，预测多个类型就成为多余的，“订购”就变成把进货吨数匹配出货吨数那样简单。换言之，标准原材料的进货流量，就等于工厂每月对该原材料的消耗量。每个类别有多种类型的原材料，也可能具备同样的自发性，只要其比率是恒定或可预测的，并且都是分开使用的。 　　原材料定长 /定型剪切。通过程序化的电脑数字控制设备（比如激光切断机和自动车床）、单轴程序化切断机，或者自动化程度较低的、由监控屏指令控制的工具，原材料可以从更长的或标准大小的型号，切成所需要的长度或大小。 　　线性剪切。在原材料使用点，或者在看板零部件自动地再供给所有的使用点时，按需剪切线性原材料，能够大大削减原材料的品种。线性原材料包括所有形式的棒料、模压材料、狭长材料、管型材料、胶管材料、绳状材料、缆状材料、链状材料等。 　　最小 /最大堆叠。在“最小/最大”技术（该技术常用于金属片这样的原材料）中，原材料被使用，直到其堆叠到达“最小”的水平（通常标记在架子或墙上）。这时就触发了原材料的“再订购”，使原材料的堆叠重新恢复到“最大”水平，而不会像通常情况那样产生采购成本。价格和供应安排可以基于原材料的平均使用数据和合同长期性进行协商谈判而定，从而更大地发挥采购的杠杆作用。 看板。对于那些以仓储箱而非堆叠形式运进来的原材料，看板再供给技术就有了用武之地。即在原材料的来源地，就剪切原材料。 　　策略储备。在以上技术实施之前，制造商可能有必要策略性地储备某些原材料。制造商可以使用精心挑选的储备原材料，代替任何无法“获取”的零部件或原材料，或者代替暂时无法获取的标准原材料。策略储备的订购必须基于某种预测，但如果原材料是标准化的，就更容易做出针对全部消费的总需求预测。 　　收到产品订单后订购原材料。对罕有的或很少使用的原材料，特别是对于内在要求原材料多样性很高的产品，自发型再供给也许是行不通的。如果原材料订购次数少于产品制造次数，这些原材料就可以在收到产品订单后才订购。 　　　　供应商被要求按照客户的需求信号，以准时方式供应零部件时，通常是把其制成品尽可能多地放入库存，然后“按需”过磅供应。这种方法的一个典型变种案例，就是戴尔模式，在这种模式中，供应商在制造商的工厂旁边仓储其零部件。但是，不是有很多的制造商能够强大到足够强制其供应商做成这样的安排。 　　而且，这不是真正的以需求拉动为基础的供应链。零部件的可获得性将依赖于制造商的预测（这正在变得越来越不准