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项目管理-项目领导力 2008.08 项目管理 II 项目管理与组织 项目经理的角色 有效的项目团队 沟通管理 冲突管理 游戏 权力扑克 Lesson learnt: 1, Resource Sharing 2, Symmetry of Information 3, Luck 4, Motive of CIP 5, Over self-confidence 6, Lazy 项目管理与组织 项目特性 目标明确/具体 时间限制 任务独特 横向的，临时性结构 存在一定的不确定性 成功项目回顾 清楚地界定目标和项目任务 高层管理者的支持 优秀的项目经理 有能力的项目团队 充足的资源 委托方的参与协作 良好的沟通 对委托方的积极反应 适当的监控与反馈 正确的技术和方法 项目管理和传统管理 在秩序和混乱间需求平衡 接受两种管理模式间的冲突 在组织中加入柔性和临时性 金字塔结构转变 权力的模糊性 职能项目管理 传统组织 方便型组织 职能型组织 矩阵型组织 项目型组织 职能型组织 矩阵型组织 项目型组织 项目经理的角色 讨论 项目经理的角色 1，管家婆 2，计划员 3，什么都是，什么都不是 4，受气包 5，裁判年兼运动员 角色转换 从做事者到整合者 (From doer to integrator) 从注重局部到纵观全局 (From parts-focus to overseer) 项目经理的角色 项目管理专家 (PM expert) 决策者 (Decision maker) 沟通渠道 (Communication channel) 销售员(Sales man) 教练(coach) 辅助者(Assistant) 鼓励者(Motivator, incentive provider, mobilizer ) 纪律执行者 (Discipline executor) 行为规范(Behavior restrictor) 基本角色 项目的管理者 (Basic role 1: PM) 项目的执行人 (2, Project executor) 项目的协调人 (3, Reconciliation) 项目经理的权力 项目经理正式职权 直接管辖权 组织内职务与地位 财务支配权 指令性权威 工作绩效考评权 项目经理非正式职权 经验和学识的权威 交情权威 以人格为基础的权威 信誉权威 情景模拟 运用正式职权 运用非正式职权 项目经理权力应用 感化—权力分享 协商—权力交换 强制手段 项目经理管理原则 了解所面临的问题，机会与期望 明白项目团队将会发生冲突，它是团队发展的自然产物 意识到项目管理必须精于领导，但同时也须灵活机动 明确判断项目成功的标准 为组建一个和谐的团队，您必须充当队员的激励者，教练，活跃气氛者，维和人员和冲突裁决人 经常作些如果那么的假设，避免安于现状 不要因小事而停滞不前，迷失了项目的最终目标 有效的利用好时间 首要的任务是：计划！计划！！计划！！！ 项目经理应具备的能力 领导能力 财务能力 团队建设能力 高效协调能力 人际交往能力 有效谈判能力 解决问题能力 处理应变能力 时间管理能力 技能和知识需求 项目经理的知识结构 有效的项目团队 案例 团队的组建 成功团队的特点 选择合适的成员 成员绩效最大化 有强有力的领导 具有共同的目标 有效的内部沟通 具有严明的纪律 能够不断的改进 游戏规则的制定 必要性 可实施性 被接受 具保护作用 灵活性 游戏规则的内容 项目信息的提供和接收 决策 汇报 突发情况的处理 冲突的解决 职责的分解 工作细分结构—WBS 制定责任部门 确定负责的职位或具体负责人 职责类型 批准 执行 辅助 告知 项目团队的发展 阶段一: 形成 指挥 阶段二：风暴 指挥+指导 阶段三：规范 参与 阶段四：表现 授权 沟通管理 沟通障碍 文化 个人 组织结构 语言 项目沟通的原则 项目一接手就须召集项目成员共同制定沟通计划 与每个项目组成员协商如何交谈，如何共同解决项目可能发生的问题 确定正对项目组每个成员，他可接受的沟通方式，采取相应的技巧，保持信息畅通，避免误解和传话不到位。 所制定的共同计划，若项目组人员发生变动，须及时调整，并与项目成员交流最新信息。 项目的报告体系 测试 行为风格测试 冲突管理 冲突 冲突是生活和工作中不可避免的一部分 项目中一定伴随着各种冲突 冲突是一种能量 冲突最容易产生在人们试图相互影响时 冲突是学习，成长，和变革的契机 冲突的成因各种各样，但不一定是消极的 项目冲突的强度 项目进度 项目优先权 人力资源 技术 管理程序 项目成员个性 预算/成本 冲突的真谛 冲突是无法避免的 不是所有冲突都可以解决，