六西格玛教材40-30（unit-5改善 5.6 实施解决方案（选讲））.pptVIP

* 预算与资源 任务与时间表 利益相关者计划 如何检查 潜在问题分析 提出示例，说明如果您使用此元素，情况可能将会更好 描述以前使用该元素之经验 * 与您的经理一起检查，看哪些项目应该包含在预算中。您也应该检查何时以及何人需要预算信息。还应确定是否需要使用特定的记帐代码。 典型的类别包括： – 原料或供应品 – 设备租用或购买 – 承包商或外部资源 – 法律开支 – 运输开支 – 电话／传真开支 – 人事费用 – 旅行 – 生产 – 影印 通常您需要指出类别、开支增加的速率（例如承包商每小时的费率）以及预计的总费用。 * 一些计算机程序（例如 Microsoft Project）可自动生成 “资源使用”图，您可将之包括在您的计划中。 * 预算与资源 任务与时间表 利益相关者计划 如何检查 潜在问题分析 提出示例，说明如果您使用此元素，情况可能将会更好 描述以前使用该元素之经验 * * * * 使用诸如不合作、反对、敌对之类的字眼进行判断时要小心。这些术语描述一个人对该解决方案的反应、而不是对一个人的总体上的评价。对实施解决方案有敌意的人并不就是一个坏人。相反，很重要的是要理解此人为什么会敌视该解决方案。对解决方案有异议，必须揭露。 全组必须考虑它需要人们在改进的每个级别展示哪些行为。 即使每个人都不合作，您可能仍然希望继续计划。当成功机会变得显而易见时，人们将愿意合作。 * 与人力资源部打交道非常重要，要确保管理体系、政策和步骤保持一致。 * * 确定您需要哪些人或系统提出承诺。 确定他们需要承诺的级别，以便使解决方案受到应得的测试。将一个点 (?) 放在该小组必需在其中的框中。 评估现在他们的承诺级别所处的位置。将一个 X 放在您认为该小组应属于的框中（假设他们今天听到了计划的解决方案）。 热情支持 努力工作实现更改 帮助它完成 将提供合适的支持 犹豫不决 有一些保留；将不自愿进行 漠不关心 不帮助；无害 不合作 必须被逼迫 反对 公开申明反对立场并付诸行动 敌对 不计代价阻拦 落实级别 人或组 从 X 到 ? 画一个箭头。 下面的步骤是制定一项计划，以便减少他们当前所处的级别和您需要他们所处的级别之间的差距，并建立一个过程来监控您要获取的承诺以及承诺的履行。 * 直接影响：在大多数情况下，影响一个利益相关者的最好方法是面对面的交谈。这可以让您测试或（如有必要）修改您对利益相关者的分析，并产生直接的影响。下列问题为您的交谈而备： 您将于何时、何地与利益相关者会面？ 您一个人去吗？如果不是、您和谁一起去？ 您将与谁交谈？一个、两个或更多人？一个意见领导者？高级人员？利益相关集团中一个与您有同感的人？ 您将讲什么？交谈前拟一个发言稿。确保您的言行与您希望使用的影响策略一致。 计划间接影响：有时间接影响是有效的，尽管它通常与直接影响双管齐下时效果最好。下列问题有助于考虑间接影响方法： 是否应由别人代替您去与利益相关者交谈？如果有，他是谁？ 您或您的任何同事是否有朋友在利益相关集团中 － 他可能会担当非正式的信息传达人？果真如此，这允许您试验对利益相关者的假设，并通过友好的管道转达您的信息。 * * 在 PE 中、我们的目的是提高企业业绩。 什么可产生这些结果？ 答案是措施。通过 DMAI2C，我们已确定为得到我们想要的结果而需要采取的措施。推动措施的三个要素是： 1. 知识／技能 2. 工具 3. 思想倾向（坚毅的精神态度） BB 必须理解参与计划改进的有关人员的思想倾向。 而且，他们必须使用有创意的做法使关键的人提高承诺以实现可能得到的最佳结果。 * * “检查”步骤是提高业绩的动力。要进行步骤 5 中的检查，必须先在步骤 4 中计划好。 检查阶段工作做得好不仅可以改进当前的项目，而且提供您一些可转移到其它项目中的知识。 有两部分需要检查： 1. 结果 2. 方法 陡峭的直线表示有计划并实施两部分的检查。另一个斜线表示未经计划和实施检查。 * * 当为实际结果安排空间时，应留出提意见的空间。这有助于跟踪实施期间的异常事件或情况，可帮助您正确地解释结果。 一个组可能也需要维护多个项目的正在进行结果的记分牌。 * 检查前后的数据分析将在下个单元中讨论。 * * * * 实施计划 DEMING 改进循环 实施 计划 进行 检查 您需要检查什么 结果 使用“定义和测量”中确定的相同测量步骤收集数据 使用数据收集步骤 方法 记录在实施时实际遵循的步骤 步骤号 步骤与设计的结果 人员 日期 计划 实际 时间 ／$$ 限制 注释 1 2 记录客户代码当前所有的用途 准备代码 使用培训 Otis Marc LaMar Manny 开始： 3